Se trabaja mucho, todo el mundo está ocupado, las agendas están llenas, los proyectos avanzan, y sin embargo, cuando se mira hacia atrás con cierta distancia, la pregunta que aparece no siempre tiene una respuesta del todo clara. ¿Todo ese trabajo ha generado realmente valor?

No hablo de valor en el sentido retórico con el que a veces se utiliza la palabra en presentaciones y publicaciones en redes sociales, sino de algo bastante más tangible. Cambios en el comportamiento de los usuarios, decisiones de negocio, productos que funcionan mejor, equipos que aprenden algo que antes no sabían. Porque una de las cosas que uno descubre con el tiempo es que trabajar mucho y generar valor no son necesariamente la misma cosa.

Y aunque aquí haya que definir de forma compartida que es “generar valor”, porque lo que es para ti, puede no serlo para mí, durante bastante tiempo es fácil pensar que si un equipo está comprometido, trabaja con rigor y entrega bien lo que se propone, el valor aparecerá como consecuencia natural. Pero la experiencia suele demostrar que es perfectamente posible hacer mucho trabajo sin cambiar nada importante.

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¿Por qué las empresas producen tanto trabajo?

Cuando una empresa crece, necesita sistemas para coordinar a las personas, procesos para organizar proyectos, herramientas para planificar iniciativas y estructuras para repartir responsabilidades. Todo eso es necesario y de hecho, sin esas estructuras sería muy difícil que equipos grandes pudieran avanzar en la misma dirección. Sobre eso escribí hace un par de años.

El problema aparece cuando ese sistema empieza a convertirse en el centro del trabajo. Poco a poco, casi sin darse cuenta, la organización empieza a medir el progreso por la capacidad de los equipos para moverse dentro de ese sistema. Los proyectos avanzan si las tareas se completan, las iniciativas se consideran exitosas si se entregan en plazo, y el trabajo empieza a evaluarse principalmente en función de su ejecución.

Desde dentro todo parece razonable. Hay planificación, hay seguimiento, hay entregables y hay una sensación constante de actividad. Pero cuando se observa lo que ocurre con cierta perspectiva, se empieza a notar algo curioso. El sistema está muy optimizado para producir trabajo, pero no siempre lo está para asegurar que ese trabajo genera valor.

Y esto explica por qué en muchas organizaciones los equipos pueden estar permanentemente ocupados y al mismo tiempo, tener dificultades para señalar qué cambios importantes se han producido en el producto o en el negocio durante los últimos meses. Es decir, que el sistema funciona bien produciendo actividad. Pero la actividad y el impacto no siempre coinciden.

¿Dónde empieza realmente el valor?

Con el tiempo uno empieza a darse cuenta de que el valor rara vez depende únicamente de la calidad de la solución que se construye. Le he dado muchas vueltas a esto, porque durante mucho tiempo se pensó que el impacto de un proyecto está en cómo diseñamos la solución, en cómo implementamos la tecnología o en cómo ejecuta el equipo. Todo eso influye, por supuesto, pero hay un momento anterior que suele ser mucho más determinante. El momento en el que se decide qué problema merece realmente la pena resolver.

Cuando un equipo trabaja sobre un problema que es importante para los usuarios o para el negocio, incluso soluciones imperfectas pueden producir cambios relevantes. El simple hecho de mover algo que realmente importa ya genera impacto. Pero cuando el problema de partida es débil o poco relevante, la situación cambia completamente. En ese caso el equipo puede trabajar con enorme rigor, puede diseñar una buena solución y puede ejecutarla con precisión, pero el efecto final seguirá siendo limitado.

Y esto es algo que cuesta aceptar, porque obliga a reconocer que muchas veces el esfuerzo no es suficiente para compensar una mala elección inicial y que la calidad del trabajo nunca puede superar la calidad del problema que intenta resolver.

¿Cuándo empieza a cambiar la forma de trabajar?

Hay un momento en muchas carreras profesionales en el que la relación con el trabajo cambia de forma bastante profunda. No pasa de golpe, ni suele ser el resultado de una sola experiencia concreta, pero se empieza a notar en la forma en la que se participa en las conversaciones.

Al principio, la preocupación principal suele ser hacerlo bien. Entender qué se espera de ti, ejecutar con calidad, aportar ideas y cumplir con los objetivos del proyecto. Y está bien, pero con el tiempo, empieza a aparecer otro tipo de inquietud que tiene menos que ver con la ejecución y más con el sentido de lo que se está haciendo. No me refiero a la misión ni a la visión, sino que empiezas a preguntarte si lo que estás haciendo realmente merece la pena. Si el esfuerzo que se está invirtiendo tiene una relación razonable con el impacto que se puede generar. E incluso si el problema que se está intentando resolver es verdaderamente relevante para los usuarios o para el negocio, y en cualquier caso, si hay preguntas que deberían hacerse antes de seguir avanzando en la solución.

No es una forma de pensar especialmente cómoda, porque introduce dudas en proyectos que ya están en marcha y obliga a cuestionar decisiones que a veces parecen perfectamente razonables dentro del sistema de planificación. Pero también es una de las señales más claras de madurez profesional. Cuando esa mirada se tiene, el trabajo empieza a cambiar.

¿Cómo se reconoce un equipo que trabaja para generar valor?

Los equipos que empiezan a desarrollar esta sensibilidad suelen comportarse de una forma ligeramente distinta, aunque desde fuera no siempre sea fácil identificar qué ha cambiado exactamente. No trabajan necesariamente más rápido ni utilizan herramientas diferentes. La diferencia suele aparecer de otra forma.

Se hacen más preguntas antes de empezar un proyecto. Dedican más tiempo a entender el problema que a diseñar la solución. Y, sobre todo, tienen la capacidad de detener iniciativas que no están produciendo impacto aunque la ejecución esté siendo correcta.

Esto puede resultar extraño al principio, porque rompe la inercia natural del sistema de trabajo, pero también tiene un efecto curioso, que es que cuando el foco se desplaza desde la producción de trabajo hacia la generación de valor, muchas de las tareas que antes parecían imprescindibles empiezan a perder peso. Y lo que queda es algo bastante más interesante, que es trabajo que realmente cambia las cosas.

Cómo siempre, algunas conclusiones y a por más

Hay temas que merece la pena asumir cuanto antes y darles el espacio que necesitan, aunque solo sea pararse a pensar en ellos de vez en cuando. No todo el trabajo que hacemos tiene el mismo impacto, y una parte importante de lo que llena nuestras agendas no siempre está conectada con mejorar realmente lo que hacemos, el producto, el negocio o la forma en la que tomamos decisiones.

También es importante entender que ejecutar bien no es suficiente si el punto de partida no lo es, porque hay algo previo que condiciona todo lo demás, que es la calidad de los problemas en los que decidimos invertir nuestro tiempo. Al final, trabajar mejor no va tanto de hacer más o de hacerlo más rápido, sino de aprender a enfocar el esfuerzo en aquello que realmente merece la pena.

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Nuevo episodio en el podcast

Con Mila Coco, copywriter especializada en funnels y en email marketing, que lleva años ayudando a negocios digitales a mejorar sus ventas, pero sobre todo a entender mejor a su cliente y a construir una relación con su audiencia.

Su trabajo va más allá de escribir textos, tiene mucho que ver con estrategia, narrativa y con cómo se mantiene un negocio en el tiempo. Entre otros temas hablamos de:

• Cómo toma decisiones la gente cuando compra y qué patrones se repiten

• La línea entre persuadir y manipular en marketing

• Por qué muchas veces el problema no es el copy sino el producto o la oferta

• Cómo se construye una relación con la audiencia a través del email

• El email como canal directo en un entorno de algoritmos

• Cómo se forma el criterio en marketing más allá de frameworks

• La atención en el email y por qué alguien decide abrirte

• La obsesión por los hacks frente a construir sistemas a largo plazo

Muchísimas gracias por tu tiempo, Mila.

Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.

Lo que he leído/escuchado estas semanas

• Podcast con Eduardo Infante en El Sentido de la Birra (de pago)

• How Hot Was Your Town Last Year?

• Books and screens

• The Last Quiet Thing

• Searching for Birds

Una frase

We must trust in what is difficult; everything alive trusts in it. Rainer Maria Rilke

Y es que esa sensación que buscamos es la que nos permite pensar que el problema no está en nuestra capacidad de decidir sino en la cantidad de información disponible, porque es cómoda, y porque nos permite mover la responsabilidad hacia fuera, hacia el contexto, hacia los datos que todavía no tenemos. Pero el problema que le veo a esta forma de pensar es que casi nunca tenemos toda la información. Y de eso he querido escribir en esta ocasión.

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No existe decisión perfecta

En producto, en negocio, en estrategia, en cualquier disciplina, siempre trabajamos con una mezcla de datos reales, intuiciones, experiencias previas y suposiciones que todavía no han sido contrastadas del todo. Y aun así, el trabajo sigue, las decisiones se toman, y los proyectos se lanzan, porque si esperásemos a tener certeza absoluta no haríamos prácticamente nada sino que siempre estaríamos buscando datos.

Con el tiempo he ido entendiendo que decidir cuando no tienes toda la información que te gustaría tener no es una anomalía del trabajo sino su condición natural, y que la verdadera competencia no está en acumular más y más datos hasta sentirnos tranquilos sino en desarrollar criterio para actuar cuando todavía hay zonas grises. Y esto nos exige una relación distinta con la incertidumbre, y especialmente con el error.

Porque existe una tendencia muy humana a creer que si analizamos lo suficiente encontraremos la respuesta correcta, como si la decisión óptima estuviese esperando en algún lugar del análisis y solo necesitáramos más tiempo o más información para descubrirla. Pero esta lógica, esta forma de pensar, funciona en problemas cerrados, donde las variables están controladas y el entorno es estable, pero rara vez funciona en entornos dinámicos donde cada decisión altera ligeramente el contexto y genera nuevas variables que no estaban previstas.

Son muchas las ocasiones que he visto cómo el análisis se prolonga más allá de lo razonable porque nadie quiere asumir la responsabilidad de decidir con ambigüedad, porque decidir cuando todavía no todo está claro implica aceptar que existe una probabilidad real de equivocarse, y eso no es nada cómodo sino todo lo contrario. Y por eso entonces se piden más datos, más informes, más validaciones, más contrastes, y aunque todo ello aporta matices valiosos, a veces también funciona como un mecanismo de protección frente al riesgo.

El problema que genera esto no es solo la lentitud sino la falsa sensación de seguridad que construye, porque incluso con mucha información el futuro sigue siendo incierto. Los datos describen el pasado y ayudan a interpretar el presente, pero no eliminan completamente la posibilidad de que el contexto cambie o de que la reacción del usuario no sea exactamente la prevista. Por eso no sabes si lo que has hecho funcionará, aunque tu metodología sea muy pulcra y tengas todo “bajo control” (de esto escribiré pronto).

Aceptar esto no significa renunciar al rigor sino entender sus límites. Significa asumir que el análisis reduce la incertidumbre pero no la elimina, y que en algún momento la capacidad de tomar decisiones no es pedir más información sino decidir con la que ya se tiene.

El coste de la incertidumbre

Tomar una decisión cuando no tienes toda la información que te gustaría no es difícil solo desde el punto de vista técnico, sino que también es difícil desde el punto de vista emocional, porque activa el miedo a equivocarse, el miedo a ser juzgado, el miedo a que el resultado no sea el esperado y que esa desviación se interprete como falta de competencia.

Y en culturas donde el error se penaliza, este miedo se multiplica, y entonces la tendencia natural es postergar decisiones o diluirlas en consensos amplios que repartan la responsabilidad. En ese sentido he visto cómo muchas decisiones estratégicas se retrasan no porque falten datos sino porque falta confianza colectiva para asumir el riesgo que implica actuar con información parcial. Y esa falta de confianza no siempre es evidente, a veces es por prudencia, a veces es por falta de rigor, de necesidad de estar todos en el mismo punto, cuando en realidad lo que hay debajo es incomodidad con la posibilidad de no acertar.

La incertidumbre, además, genera desgaste cognitivo. Mantener durante mucho tiempo varias opciones abiertas consume energía mental, porque cada alternativa implica escenarios distintos, impactos diferentes y posibles consecuencias que intentamos anticipar sin tener garantía de que sucedan. Por eso a veces decidir, incluso sabiendo que no tenemos toda la información, libera más energía que seguir analizando indefinidamente.

El criterio como herramienta estructural

Si no podemos eliminar la incertidumbre, lo que sí podemos desarrollar es criterio, que no es otra cosa que la capacidad de tomar decisiones razonables bajo condiciones imperfectas, utilizando experiencia, los datos disponibles y el entendimiento del contexto para elegir una dirección sabiendo que no es infalible. Y el criterio no se construye leyendo un informe o viendo una tendencia que ya se está haciendo en otros mercados, empresas o en dónde sea, sino que se construye enfrentándose repetidamente a situaciones ambiguas y aprendiendo de sus resultados.

En este sentido, la experiencia no es solo acumulación de años sino acumulación de decisiones tomadas y revisadas en retrospectivas. De hecho, escribí aquí, hace cuatro años, sobre la importancia de una retrospectiva cada cierto tiempo. Ahí decía que decisión, haya salido bien o no, amplía el marco mental con el que interpretamos futuras situaciones. Por eso los equipos que aprenden de errores sin dramatismo desarrollan criterio más rápidamente que aquellos que intentan evitar cualquier fallo a toda costa.

También he aprendido que estos momentos nos exigen ser claros y directos con aquello que se está intentando conseguir, con el “qué”. Y esto pasa porque cuando el objetivo es difuso, la incertidumbre se multiplica porque no hay un marco claro para evaluar opciones. Pero cuando el objetivo y el propósito están bien definidos, incluso con información parcial, es más fácil descartar caminos que no contribuyen a ese objetivo y elegir aquellos que parecen más coherentes.

El criterio no elimina la posibilidad de equivocarse, pero sí reduce la probabilidad de hacerlo por falta de reflexión. Y esa diferencia es importante porque convierte el error en aprendizaje y no en negligencia.

La cultura del error y la revisión posterior

Pero esto solo es sostenible si existe una cultura donde revisar decisiones no se interprete como un fracaso sino como parte del proceso natural de aprendizaje. Si cada decisión errónea se vive como una señal de incompetencia, la organización tenderá a retrasar decisiones o a tomar solo aquellas donde el riesgo es mínimo, lo cual puede parecer prudente pero en entornos dinámicos suele traducirse en pérdida de oportunidad.

La revisión posterior es clave porque permite separar la calidad de la decisión de la calidad del resultado. Una buena decisión puede tener un mal resultado si el contexto cambia o si una variable inesperada altera el escenario, y una mala decisión puede tener un buen resultado por pura casualidad. Si solo evaluamos resultados, confundimos suerte con criterio y penalizamos lo que hemos razonado.

En mi experiencia, he visto cómo después de una decisión relevante se analiza el proceso seguido, qué información se tenía en ese momento, qué supuestos se hicieron y qué se podría mejorar en el futuro. Esa práctica reduce el miedo a decidir porque transforma el error en fuente estructurada de aprendizaje en lugar de convertirlo en un estigma. Y eso es por lo que soy muy insistente en retrospectivas.

Además de que, aceptar que las decisiones son provisionales y revisables porque decidir no significa cerrar para siempre sino elegir una dirección sabiendo que, si el contexto lo exige, se podrá ajustar con nueva información.

Algunas conclusiones

No creo que decidir cuando no tienes toda la información que te gustaría tener sea una excepción sino la norma en entornos complejos, y cuanto antes aceptemos esa realidad antes podremos centrarnos en desarrollar criterio en lugar de perseguir una certeza que rara vez llega.

La competencia estratégica no consiste en eliminar la incertidumbre sino en gestionarla, utilizando datos, experiencia y un por qué, un objetivo en cada tarea, en cada proyecto, para elegir una dirección aun sabiendo que existe riesgo.

Y quizá la diferencia más profunda no está en la cantidad de información disponible sino en la cultura que rodea la decisión, porque en entornos donde el error se entiende como aprendizaje las personas deciden con mayor responsabilidad y menor parálisis, mientras que en entornos donde el error se castiga la incertidumbre se convierte en un obstáculo permanente.

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Nuevo episodio en el podcast

Con Isabel Garate.

Isabel es Chief Product Officer en Beedigital y ha desarrollado gran parte de su carrera en la intersección entre tecnología, negocio y producto. Ha pasado por compañías como Landbot, Ontruck o Carto, liderando equipos y procesos de transformación en entornos complejos, y combina ese recorrido con la formación de profesionales de producto y diseño en visión y estrategia.

Hablamos de:

• Qué significa realmente transformar una organización hacia una cultura de producto

• Cómo se gestiona el caos inicial cuando cambia la forma de trabajar

• La relación entre perfiles técnicos y negocio y cómo tender puentes reales

• La importancia de la comunicación y la redefinición de roles

• Cómo equilibrar velocidad y reflexión en equipos de producto

• Qué implica entender el negocio de verdad desde producto

• El papel del tiempo y la paciencia en procesos de transformación

• La deuda técnica como reflejo de decisiones culturales

Muchísimas gracias por tu tiempo, Isabel.

Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.

Lo que he leído/escuchado estas semanas

• What technology takes from us – and how to take it back

• The AI Bubble is Bursting

• The Displacement of Purpose

Una frase

In an overwhelming attempt to capture memories, people have forgotten to make memories. Abhijit Naskar

Hace unos días escuchaba una conversación sobre negociación que, en apariencia, iba de algo muy sencillo, hay que elegir un plan. Dos opciones encima de la mesa, dos posturas distintas y la sensación de que alguien tiene que tomar una decisión. Lo interesante no era el ejemplo concreto, sino lo que surgía en la conversación. El miedo a equivocarse, la intimidación implícita de algunas personas, el peso del estatus y esa pregunta incómoda de estas situaciones, ¿desde dónde se decide?

En esa conversación diferenciaban dos conceptos clásicos que me parecieron especialmente útiles, autoritas y potestas. La autoritas como legitimidad ganada, la potestas como poder formal. Y mientras escuchaba, pensaba en cuántas veces en las empresas confundimos una con otra. Cuántas veces creemos que tener la última palabra equivale a tener autoridad.

También apareció otra idea que me parece clave, que es que se consiguen más cosas desde el buen rollo que desde la intimidación. No como una postura ingenua, sino como un comportamiento natural. Y eso me llevó directamente a cómo trabajamos en equipo, cómo decidimos y cómo construimos influencia en el día a día.

Porque al final, todos negociamos constantemente. Prioridades, tiempos, recursos, enfoques. Y la forma en la que lo hacemos define mucho más que el resultado puntual de una decisión.

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Autoritas y potestas, empecemos por aquí

En el mundo profesional solemos hablar de liderazgo como si fuera sinónimo de jerarquía. Pero tener un cargo no garantiza tener autoridad. La potestas es el poder que te da la estructura. Puedes aprobar, bloquear, sancionar o despedir. Es un poder real, operativo, que en determinados contextos puede ser necesario, pero no es lo mismo que la autoritas.

La autoritas no se concede con un nombramiento sino que se construye con coherencia, con criterio, con decisiones que, aunque no siempre gusten, se perciben como justas. Es la influencia que surge cuando los demás reconocen que sueles pensar más allá de tu propio interés.

La potestas puede resolver una discusión rápidamente. Si tienes capacidad para imponer, puedes cerrar el debate. Pero lo que obtienes suele ser cumplimiento, no compromiso. La gente ejecuta porque no le queda otra, no porque esté convencida. Y esa diferencia, en el largo plazo, es enorme.

En entornos dominados por la potestas, las conversaciones se vuelven más tácticas. Las personas miden sus palabras, protegen su posición y, muchas veces, reservan su opinión real. No porque no quieran aportar, sino porque el contexto no invita a hacerlo. Y cuando la información se filtra por miedo, la calidad de las decisiones baja.

En cambio, cuando alguien interviene desde la autoritas, el clima es distinto. Puede ser firme, puede marcar dirección, pero no necesita intimidar. Su influencia no se basa en la amenaza implícita, sino en la confianza acumulada. Y eso genera algo mucho más valioso que la obediencia, genera adhesión.

El respeto construye más influencia que la presión

Existe una narrativa bastante extendida en el entorno empresarial que asocia estatus con dureza. Como si para que te tomen en serio tuvieras que ser distante, cortante o incluso algo intimidante. Como si el respeto se obtuviera generando tensión. Y es curioso, porque a corto plazo puede funcionar, pero a largo plazo es lo peor que puedes hacer.

La presión puede acelerar decisiones en momentos puntuales. Puede forzar que dos personas que no se hablan, lo hagan por el bien de un proyecto, puede hacer que alguien ceda en un momento concreto. Pero la presión constante acaba por romper cualquier tipo de confianza. Y cuando la confianza se rompe, cada negociación futura será más complicada.

El respeto, en cambio, construye algo acumulativo. Cuando tratas bien a las personas, cuando escuchas de verdad antes de responder, cuando preguntas por el por qué de su postura en lugar de desacreditarla, activas algo muy humano, que es la reciprocidad. Si me tratas con respeto, estoy más dispuesto a colaborar contigo.

Eso no significa renunciar a la firmeza. Puedes tener una posición clara y defenderla sin elevar el tono ni utilizar el miedo como herramienta. De hecho, cuando hay respeto mutuo, la firmeza se acepta mejor. Porque no se interpreta como una amenaza, sino como una decisión argumentada.

He visto equipos donde la intimidación se confundía con liderazgo. Funcionaban mientras nadie cuestionaba demasiado. Pero en cuanto aparecía un conflicto serio, la falta de confianza previa hacía que todo se tensara el doble. En cambio, en equipos donde el respeto era la base, las decisiones difíciles se gestionaban con más madurez. No porque fueran más fáciles, sino porque la relación era más sólida.

Decidir confiar también es una elección

Hay algo que a veces olvidamos, que es que la confianza no es solo una consecuencia sino que también es una decisión. Podemos elegir entrar en una conversación desde el peor escenario posible o desde la voluntad de entender. Podemos elegir negociar desde la defensa de nuestro territorio o desde la búsqueda de un objetivo compartido.

Cuando dos personas se sientan a elegir entre dos planes, entre dos estrategias o lo que sea, el resultado no depende únicamente de los argumentos técnicos sino que depende del marco relacional. Si ambas partes parten de la idea de que el otro quiere lo mejor para el proyecto, la conversación cambia. Si parten de la idea de que el otro quiere imponer su criterio, la dinámica se enrarece desde el inicio.

En la conversación que escuchaba, que por cierto, la dejo en los enlaces, se proponía algo muy simple antes de elegir entre dos opciones, parar y preguntar qué queremos conseguir realmente. Qué tienen en común ambas opciones. Ese gesto cambia la lógica de la negociación, porque desplaza el foco del enfrentamiento hacia el propósito.

Trabajar mejor tiene mucho que ver con esto. Con decidir confiar antes de imponer con entender que el buen rollo no es superficialidad, sino una base operativa que facilita el intercambio sincero.

Algunas conclusiones

Quizá el punto no sea elegir entre ser firme o ser amable, entre decidir rápido o escuchar más. Quizá el punto esté en entender desde dónde estamos construyendo nuestra influencia. Si cada decisión deja un rastro en la relación con los demás, entonces no es indiferente cómo la tomamos. Porque trabajar no es solo resolver tareas, es construir un sitio en el que otros quieran seguir trabajando contigo.

Y a largo plazo, eso tiene más importancia que cualquier victoria puntual. Puedes ganar una discusión imponiendo tu criterio, pero lo que determina cómo se trabajará mañana es la sensación que dejas hoy. Si el entorno se construye desde el respeto, la confianza y la coherencia, las decisiones difíciles no desaparecen, pero se gestionan mejor. Y quizá de eso se trate, no de tener más poder, sino de generar un contexto donde decidir juntos sea más fácil que imponerse.

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Nuevo episodio en el podcast

Con Íñigo Medina, Chief Product Officer en Dcycle y director del programa de Dirección y Cultura de Producto en el Instituto Tramontana.

Íñigo lleva muchos años moviéndose en ese territorio donde negocio, tecnología, diseño y cultura organizativa se cruzan constantemente, y donde las decisiones no se resuelven con un framework, sino con criterio.

No hablamos del producto entendido como roadmap, backlog o metodologías. Nos fuimos a algo más profundo, a qué significa realmente dirigir producto en organizaciones complejas, cómo se construye visión cuando el corto plazo aprieta y cómo se toman decisiones cuando la información nunca es completa.

Durante la charla hablamos, entre otras cosas, de:

• Qué significa tener una mentalidad de producto y cómo se construye dentro de una organización

• El papel de la visión cuando trabajas rodeado de métricas, dashboards y resultados inmediatos

• Cómo se toman decisiones cuando la información es incompleta

• Por qué la narrativa y la cultura escrita pueden ser herramientas fundamentales en la dirección de producto

• Qué cambia realmente en una empresa cuando adopta cultura de producto más allá de metodologías y procesos

• La importancia de la diversidad de miradas cuando negocio, tecnología y diseño tienen que decidir juntos

• Cómo se gestiona la tensión entre autonomía de los equipos y dirección clara

• La diferencia entre gestionar lo urgente y liderar producto desde principios

Gracias por pasarte, Íñigo.

Te dejo el episodio en este enlace y aquí abajo.

Lo que he leído/escuchado estas semanas

• Juan Manuel García en El Sentido de la Birra (podcast)

• Tech continues to be political

• Teaching when to trust

• In 2026, I’m no longer interested in ‘working on myself’

Una frase

We must trust in what is difficult; everything alive trusts in it. Rainer Maria Rilke

El otro día leí un estudio de James Q. Wilson y George L. Kelling sobre cómo pequeñas señales en el entorno modifican la conducta colectiva. Y es que más allá del caso concreto que analizaban, lo que me interesó fue la idea de fondo, que es la de que no actuamos únicamente desde nuestra voluntad individual, sino desde la información que recibimos constantemente del ambiente que nos rodea. Esa información, aunque no sea explícita, configura lo que entendemos como normal. Y lo normal acaba siendo el lugar desde el que tomamos decisiones.

Pensaba en cuánto nos moldea eso sin que lo notemos. En cómo ajustamos nuestra forma de intervenir en una conversación, de asumir responsabilidades o de implicarnos en un proyecto en función de lo que vemos a nuestro alrededor. Aprendemos rápido qué se premia, qué se tolera y qué se ignora. No porque alguien nos lo explique, sino porque lo observamos.

Y claro, inevitablemente me lo llevé al terreno profesional, a lo relacionado con los valores y a lo que llamamos “cultura” en el trabajo. Porque si el entorno condiciona la conducta en un contexto social amplio, lo hace también en una empresa, en un equipo, en una dinámica concreta, e incluso en cómo se trabaja.

Y esta edición va de eso, de cómo el contexto en el que trabajamos moldea lo que hacemos. Y de por qué quizá mejorar la forma en la que trabajamos no empieza por exigir más compromiso, sino por revisar qué tipo de ambiente estamos construyendo cada día sin darnos cuenta.

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El estándar real no está en el discurso, está en lo que se tolera

En casi todas las empresas hay un momento en el que alguien presenta los valores. Se habla de excelencia, de colaboración, de responsabilidad, de foco en el cliente. Son palabras que suenan bien, que inspiran, que ordenan. El problema no es lo que dicen esos valores, sino lo que ocurre después. Porque el estándar real de un equipo no se define en lo que se declara, sino en lo que se permite de forma reiterada sin consecuencias. Y eso rara vez está en una presentación.

Lo que realmente construye el entorno es lo que se tolera cuando nadie está especialmente atento. Si una reunión empieza sistemáticamente tarde y nadie dice nada, la puntualidad deja de ser importante, aunque el valor definido diga lo contrario. Si alguien interrumpe o desacredita y el resto mira hacia otro lado, el respeto empieza a ser negociable. Si se valida un entregable mediocre por cansancio o por evitar conflicto, el estándar de calidad ya no es el mismo, aunque el documento estratégico siga hablando de excelencia.

La conducta individual no vive aislada del contexto sino que se adapta. Y no porque las personas carezcan de criterio, sino porque el entorno redefine lo que es normal. Y lo normal, en este caso, no es lo ideal, es lo habitual. Y lo habitual se convierte en el lugar de referencia desde el que tomamos decisiones. Si lo habitual es que los compromisos se estiren, aprenderás que las fechas son flexibles. Si lo habitual es que la urgencia tenga más visibilidad que el trabajo bien hecho, entenderás qué tipo de comportamiento escala.

Cómo lo pequeño termina rediseñando la conducta colectiva

El estudio de Wilson y Kelling plantea algo que, llevado al terreno profesional, es especialmente llamativo. Y es que no hace falta una gran ruptura para alterar la conducta colectiva. Basta con una primera señal que cambie la percepción de lo que es aceptable. A partir de ahí, el comportamiento se ajusta de forma casi automática. No porque haya una orden, sino porque el entorno ha cambiado el lugar de referencia desde el que se decide, de lo que se tolera y lo que no.

En los equipos pasa constantemente. La primera vez que un proyecto se entrega a medias y se celebra igual. La primera vez que una conversación incómoda se evita por no discutir. Cada uno de esos momentos redefine ligeramente el contexto. Y ese ligero desplazamiento tiene consecuencias. Porque lo que en principio no parece mucho, se consolida cuando no se cuestiona. Y cuando se consolida deja de percibirse como excepción y se convierte en la norma. Y esa norma condiciona cómo nos movemos dentro del entorno.

He visto cómo un tono defensivo en ciertas conversaciones estratégicas acababa instalándose como dinámica habitual. Lo que empezó como una reacción puntual a una presión concreta terminó siendo la forma estándar de interactuar. Nadie decidió formalizarlo sino que simplemente nadie lo corrigió cuando todavía era incipiente. Y ya no solo corregirlo sino hablar de ello. Porque cuando se quiso hablar de ello, ya estaba integrado en la cultura de equipo.

La conducta colectiva rara vez cambia de forma abrupta. Se desplaza por acumulación de señales. Por eso es tan importante prestar atención a los detalles. No desde la obsesión, sino desde la conciencia de que cada gesto repetido envía información. Y esa información moldea la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos sin que lo notemos de inmediato.

Diseñar el contexto es parte del trabajo

Si aceptamos que el entorno moldea la conducta, entonces diseñar ese entorno no es un ejercicio que tengamos que pasar por alto sino que es una responsabilidad profesional. No solo de quienes ocupan posiciones formales de gestión, sino de cualquiera que influya en una dinámica de equipo. Porque cada intervención pública, cada reacción ante un conflicto, cada silencio ante una mala práctica está configurando el contexto.

Hace justo un año escribí “No todas las personas se preocupan por la organización” para decir que no todo el mundo siente como prioridad ordenar procesos, mejorar dinámicas o cuestionar cómo trabajamos. Y eso no es falta de interés, es una diferencia de foco. Pero precisamente por eso, quienes sí vemos el impacto del entorno no podemos desentendernos porque si nadie lo cuida, se deteriora solo. Y cuando se deteriora, la conducta se adapta a ese nuevo estándar.

Diseñar el contexto no significa controlar a las personas. Significa ser conscientes de que el ambiente no es neutro. Cómo damos feedback comunica qué se espera. Cómo reaccionamos ante un error comunica si es seguro experimentar. Cómo cerramos una reunión comunica si el tiempo compartido tiene propósito o es mero trámite. Cada uno de esos elementos es información que el equipo procesa y convierte en comportamiento.

Porque mejorar cómo trabajamos no pasa únicamente por formar mejor a las personas, sino por revisar qué ambiente estamos creando para que ese comportamiento sea posible. Porque al final, el contexto no es algo externo sino que es el resultado acumulado de nuestras decisiones cotidianas.

Algunas conclusiones

Si el entorno condiciona la conducta, entonces trabajar mejor no depende únicamente de la motivación individual ni de la metodología que utilicemos. Depende también de las señales que enviamos cada día. De lo que normalizamos, de lo que cuestionamos y de lo que celebramos.

Quizá la pregunta no sea solo cómo queremos que actúe la gente en nuestro equipo, sino qué tipo de contexto estamos construyendo para que esa conducta sea posible. Porque al final, el ambiente profesional no es algo externo a nosotros. Es el resultado de nuestras decisiones, incluso de aquellas que creemos que no tienen impacto.

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Nuevo episodio en el podcast

Con Paula Díez de la Herrera, Head of CRO & Growth en Flat 101.

La conversación fue de esas que disfrutas especialmente cuando te gusta optimizar producto, cuestionar decisiones y mirar más allá de la superficie. No hablamos del CRO entendido como una colección de tests en el frontal ni como una disciplina limitada a CTAs y experimentos aislados. Nos fuimos a algo más, el cómo se construye criterio, cómo se entrena la mirada y cómo se instala una cultura que permite mejorar de forma sostenida.

Ambos coincidimos en algo que creo que no siempre se verbaliza, el CRO interesante no es el que se queda en el cambio visible, sino el que toca propuesta de valor, prioridades, procesos y conversaciones internas. El que obliga a preguntarte por qué haces lo que haces y qué estás aprendiendo realmente con cada decisión.

Durante la charla hablamos, entre otras cosas, de:

• Qué significa realmente tener una cultura de CRO y cómo cambia la forma en la que se toman decisiones cuando la experimentación deja de ser táctica y pasa a ser estructural

• Cómo se pasa de hacer tests sueltos a construir un sistema continuo de aprendizaje que impacte en el negocio

• Qué ocurre cuando un experimento no gana y cómo se gestiona ese aprendizaje con el equipo y con el cliente

• Cómo se obtiene el rigor cuando el corto plazo aprieta y los resultados no siempre llegan al ritmo que se espera

• Qué diferencia a los equipos que funcionan de los que simplemente ejecutan tareas

• Cómo se construye confianza en entornos donde equivocarse es parte del trabajo

• Y qué implica acompañar durante años el crecimiento de personas, no solo de métricas

Gracias por pasarte, Paula.

Te dejo el episodio en este enlace y en el botón de abajo, que ahora Substack no permite añadir Spotify, o al menos me ha dado error varias veces.

Escuchar el podcast con Paula

Lo que he leído estas semanas

• Why AI is exposing design’s craft crisis

• Velocity Is the New Authority. Here’s Why

• When AI comes to town

• How to reclaim your life from work (Video)

Una frase

This present moment was once the unimaginable future. Stewart Brand

En esta ocasión quería escribir sobre la obsesión por el resultado y sobre lo poco que hablamos de lo único que de verdad está bajo nuestro control, que es el proceso que seguimos. Porque siendo sinceros, la mayoría de los objetivos que nos marcamos no dependen realmente de nosotros. Puedes hacerlo bien, puedes incluso que hacerlo muy bien, y aun así que no pase lo que esperabas. Y puedes hacerlo regular y que, por una combinación de factores externos, las cosas salgan.

Esa es una verdad incómoda que cuesta aceptar porque el problema es que solemos analizar nuestra valía personal y profesional como si todo dependiera de nuestras decisiones, cuando no es así. Y ahí empiezan las frustraciones, las comparaciones y la sensación de estar fallando incluso cuando estás haciendo lo mejor que puedes.

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Sobre los procesos y lo que sí podemos controlar

Hay algo que rara vez nos cuentan, que es que muchos de los objetivos que nos ponemos dependen de factores externos que no controlamos. No controlas que un cliente te contrate, se quede, y mucho menos que te recomiende. No decides si alguien de tu equipo se queda contigo cinco años o se va en seis meses. Como tampoco existe ese botón mágico de vender más que a veces parece que deberías tener.

Y sin embargo, nos evaluamos como si todo eso dependiera de nosotros. Medimos nuestro éxito sin separar mérito de resultado. Y ese autoengaño inicial suele pasar factura cuando las cosas no salen como habíamos imaginado, porque empiezas a pensar que has hecho algo mal, cuando muchas veces lo único que ha pasado es que el contexto ha cambiado y que otras variables han pesado más.

Y creo que aceptar esto no significa resignarse ni bajar el nivel de exigencia sino que significa entender dónde poner la energía. Porque hay una gran diferencia entre responsabilizarte de lo que haces y cargarte con lo que no controlas. Y muchas veces confundimos ambas cosas. Porque en este sentido, lo único que realmente puedes controlar es cómo diseñas tus sistemas, cómo trabajas, cómo tomas decisiones, cómo te relacionas con los demás y cómo aprendes de lo que pasa. Solo así puedes aumentar las probabilidades, pero seguirás sin garantizar los resultados. Y asumir eso cambia por completo la forma en la que te enfrentas al día a día.

Diseñar sistemas en lugar de perseguir resultados

Decía James Clear en Hábitos Atómicos que cuando pones el foco solo en el resultado, todo se vuelve más frágil. Si llega, bien. Y si no llega, te frustras. Pero cuando trabajas sobre el proceso, siempre estás construyendo algo. Incluso cuando el resultado no acompaña, el aprendizaje se queda contigo.

Diseñar sistemas es preguntarte qué puedes hacer hoy para mejorar un poco la forma en la que trabajas. Cómo puedes comunicar mejor, cómo puedes escuchar más, cómo puedes tomar decisiones con menos ruido. No es tan épico como llegar a un gran objetivo pero es mucho más sostenible, porque va de tiempo, de ser constante. Y eso que un buen sistema no garantiza que llegues al objetivo, pero te permite repetir buenas prácticas, aprender más rápido y reducir la dependencia de la suerte.

He visto equipos obsesionados con métricas que no controlan y equipos centrados en procesos que sí dependen de ellos. Los segundos suelen resistir mejor los cambios, las crisis y los momentos de incertidumbre en los que no tienen toda la información, porque su identidad no está unida a un resultado puntual sino a una forma de hacer las cosas.

Y esto aplica también a nivel personal. Puedes querer cambiar de rol, crecer profesionalmente o explorar otros caminos, pero lo único que puedes trabajar de verdad es cómo te preparas, cómo aprendes y cómo te expones a nuevas experiencias. El resto llegará o no, pero tú seguirás avanzando.

Disfrutar el proceso sin romantizarlo

Hablar de disfrutar el proceso no significa idealizarlo, y tampoco quiero que suene así, porque lo que denominamos proceso es muchas veces incómodo, repetitivo y poco agradecido. Está lleno de dudas, pequeñas decisiones que parecen irrelevantes y de momentos en los que no sabes si lo que estás haciendo sirve de algo. Pero hay una diferencia importante entre aceptar esa incomodidad y vivir constantemente frustrado por no haber llegado. Y creo que cuando entiendes que el proceso es el lugar donde pasan las cosas, dejas de vivir en una espera permanente.

Disfrutar el proceso es encontrar sentido en mejorar un poco cada día, en hacer bien tu parte, aunque nadie te aplauda por ello. Es cuidar cómo trabajas, no solo qué consigues. Y eso, con el tiempo, se nota mucho más de lo que parece. Además de que cuando solo te centras en el resultado, te pierdes señales importantes. Y no ves que algo no encaja hasta que ya es demasiado evidente. En cambio, cuando prestas atención al proceso, detectas antes cuándo algo empieza a desgastarte o cuándo deja de tener sentido.

Y esto creo que también es una forma de protegerte del desgaste, de no quemar energía en cosas que no dependen de ti, y de aceptar que hay días buenos y días malos, avances y retrocesos, sin convertir cada variación en un juicio sobre lo que estás haciendo.

Soltar lo que no controlas

Una de las decisiones más difíciles y más liberadoras que personalmente he tomado es dejar de intentar controlar lo incontrolable. No desde la pasividad, sino desde la claridad, desde entender que hay cosas que no están en nuestra mano y que seguir con ello en la cabeza solo me quita energía y foco en dónde debería realmente estar.

Y no va de conformismo, ni mucho menos, sino que va de elegir bien las batallas, de invertir tu tiempo en aquello donde sí puedes marcar una diferencia, y de asumir que tu trabajo es crear las condiciones para que las cosas pasen, no garantizar que pasen. Y creo que cuando sueltas esa carga, empiezas a trabajar con más calma y pones más la atención y la intención en lo que tienes que hacer. Y eso se traduce en tomar mejores decisiones porque no estás reaccionando todo el tiempo. Y curiosamente, muchas veces los resultados mejoran, no porque hagas más cosas, más rápido, sino porque has mejorado el proceso, has mejorado el por qué.

Un par de conclusiones y despedimos febrero

Durante mucho tiempo confundí control con seguridad, pensaba que si hacía bien las cosas, el resultado tenía que llegar. Y cuando no llegaba, la frustración era doble, por el esfuerzo y por la sensación de injusticia que tenía en que no me pasaban ni me salía lo que quería.

Con el tiempo he entendido que no se trata de controlar el resultado, sino de cuidar cómo lo hago, el proceso. De diseñar sistemas que me permitan aprender, mejorar y adaptarme a lo que aprendo. Y sobre todo de aceptar que hay cosas que no dependen de mí y que no pasa nada por ello. Hacer lo mejor que puedes con lo que tienes, mejorar lo que está en tu mano y soltar el resto. Y quizá ahí, sin tanto ruido mental, es donde empiezan a pasar las cosas importantes.

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Nuevo episodio en el podcast

Con Ricardo de Tomás, fundador de Driza y emprendedor también en el mundo físico con 9 Lives, una pastelería en Madrid, por la zona glorieta de Quevedo.

La conversación fue muy natural, casi como un café largo entre dos personas que llevan tiempo dándole vueltas a lo mismo desde ángulos distintos. No hubo necesidad de forzar temas, simplemente fuimos entrando en decisiones, errores, aprendizajes y en lo que realmente implica construir algo que dure.

Durante la charla hablamos, entre otras cosas, de:

• Qué significa emprender en digital en un mercado saturado y cómo se trabaja la diferenciación más allá del discurso

• Por qué el precio, el alcance y las expectativas mal gestionadas pueden romper una agencia antes que la falta de talento

• Cómo se construye un modelo con recurrencia sin caer en la complacencia con el cliente

• Qué papel juegan los procesos y la confianza para evitar el micro management en equipos

• Cómo y cuándo tiene sentido abrir nuevas líneas sin caer en la dispersión

• Qué cambia en tu cabeza cuando además de métricas tienes una persiana que subir cada mañana

• Qué puede aprender el mundo digital del negocio físico y viceversa

Gracias por pasarte por el podcast, Ricardo.

Te dejo el episodio aquí abajo, y en este enlace.

Lo que he leído estas semanas

• The rise of industrial software

• Alive internet theory

• The Best Book Covers of the Last Decade

• The Displacement of Purpose

Una frase

Wind extinguishes a candle and energises fire. Likewise with randomness, uncertainty, chaos: you want to use them, not hide from them. Nassim Nicholas Taleb

En esta ocasión me gustaría escribir sobre una reflexión que tiene que ver con la forma en la que entendemos el valor de las personas con las que trabajamos, pero también con la responsabilidad y la confianza que generamos. Es una idea que parece obvia cuando la lees, pero que en el día a día se incumple más de lo que pensamos. Es la diferencia entre trasladar tareas y trasladar problemas.

Porque cuando dices a alguien exactamente qué tiene que hacer y cómo debe hacerlo, estás poniendo su valor en la ejecución, no en el resultado. Estás diciendo, quizá sin darte cuenta, que lo importante no es cómo piensa, cómo decide o cómo entiende la situación, sino que siga instrucciones. Y eso tiene consecuencias mucho más profundas de lo que parece.

Durante años he visto equipos muy competentes funcionando muy por debajo de su potencial no por falta de cualidades sino por cómo se les pedían las cosas. Personas con criterio, con experiencia, reducidas a ejecutores de tareas. Y cuando eso ocurre, el sistema se vuelve frágil, dependiente y poco creativo. Funciona mientras todo va bien, pero se resiente en cuanto aparecen los momentos jodidos, lo complejo.

Y de eso es sobre lo que me gustaría que fuese este texto, de entender por qué construir ejecutores, incluso cuando parece que es eficiente, no lo es del todo, y por qué aprender a trasladar problemas en lugar de tareas cambia por completo la dinámica de un equipo.

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Cuando el valor está en la tarea

Decirle a alguien qué hacer y cómo hacerlo puede parecer una buena práctica. Reduce la incertidumbre, evita errores, acelera la ejecución. Sobre el papel, todo encaja. El problema aparece cuando esa forma de trabajar se convierte en la norma y no en una excepción puntual.

Si defines la tarea al detalle, estás asumiendo que el diseño de la solución es tuyo. La otra persona solo tiene que ejecutar. Su margen de decisión es mínimo y, con el tiempo, también lo será su implicación. Porque si su papel es cumplir instrucciones, deja de sentir el resultado como propio. El trabajo se convierte en algo que se entrega, no en algo que se construye.

En ese contexto, evaluar el resultado es complicado. Si el resultado es bueno, en realidad confirma que tu planteamiento era correcto, no que el equipo haya aportado valor. Y eso, aunque suene duro, es una mala noticia. Porque significa que no estás aprovechando lo que supone trabajar en equipo sino que solamente estás amplificando tu propio criterio.

Y si el resultado es malo, la situación empeora. Porque entonces aparece el reproche, explícito o implícito, hacia quien ejecutó la tarea. No lo ha hecho bien, no ha entendido, no ha seguido el proceso como debía. Pero el problema no es de ejecución, es de planteamiento. Si tú decides el qué y el cómo, el resultado también es responsabilidad tuya.

Esta forma de hacer las cosas genera una paradoja incómoda. Si todo sale bien, el equipo aporta poco valor diferencial. Si algo sale mal, el equipo queda expuesto como el problema. En ambos casos, el sistema no aprende y las personas tampoco.

Trasladar tareas, recoger tareas

Cuando trasladas tareas, lo que recibes de vuelta son tareas. Listas de acciones completadas, checklists cerrados, entregables, etc. Todo parece avanzar, pero en realidad se está moviendo en superficie. No hay cuestionamiento, no hay mejora del enfoque, no hay aprendizaje, no hay una visión critica que cuestione lo que se está haciendo.

Este tipo de dinámica suele aparecer en entornos muy presionados por el corto plazo. Hay que llegar, hay que entregar, hay que cumplir. Y en ese contexto, pensar parece un lujo. Pero lo que no solemos ver es el coste oculto de esa forma de trabajar. Dependencia constante, saturación de quien decide, desmotivación de quien ejecuta.

Además, cuando las personas se acostumbran a recibir tareas cerradas, dejan de plantear alternativas. No porque no las tengan, sino porque no se les pide. Y poco a poco aprenden que pensar más allá de lo que se les dice no es necesario y que incluso puede ser molesto. El sistema no recompensa la iniciativa, recompensa la obediencia.

Con el tiempo, esto genera equipos muy eficientes haciendo exactamente lo que se les dice, pero muy poco capaces de adaptarse cuando el contexto cambia. Y el contexto siempre cambia. Ahí es donde empiezan los problemas de verdad.

Trasladar problemas, construir soluciones

Trasladar un problema es muy distinto. Implica explicar el contexto, el objetivo, las restricciones y el impacto. Implica confiar en que la otra persona o el equipo sabrá encontrar el camino. No significa desaparecer ni desentenderse, sino cambiar el rol. Pasar de decir cómo hacerlo a acompañar el proceso de decisión.

Cuando trasladas un problema, estás diciendo que confías en el criterio de los demás, en la capacidad para entender la situación y proponer una solución. Y eso cambia por completo la relación con los demás porque el resultado deja de ser algo ajeno y se convierte en algo propio.

Aquí sí tiene sentido evaluar el resultado, porque el camino también ha sido del equipo. Si la solución funciona, el aprendizaje es colectivo. Si no funciona, también. Se puede analizar qué supuestos eran incorrectos, qué información faltaba, qué señales se interpretaron mal. El error deja de ser personal y pasa a ser sistémico.

Además, cuando trabajas así, las soluciones suelen ser mejores. No porque una persona piense mejor que otra, sino porque hay más personas involucradas, cada una con sus capacidades, más contexto y más capacidad de ajuste. Y quien traslada el problema no es que pierda control sino que gana en perspectiva.

Diferenciar entre tareas y problemas

Una de las habilidades más importantes que valoro es saber cuándo tiene sentido bajar al detalle y cuándo no. No todo problema debe trasladarse tal cual, ni toda tarea debe definirse al milímetro. Hay momentos para enseñar, para guiar, para acompañar, pero eso no puede ser el estado por defecto.

La clave está en ser consciente de qué estás trasladando. Si lo que necesitas es que alguien aprenda un proceso concreto, definir la tarea puede ser de utilidad para ello, pero si lo que buscas es criterio, autonomía y crecimiento, necesitas trasladar el problema. Confundir ambos casos es lo que he visto muchas veces que genera la mayor parte de las frustraciones.

Y creo, que trasladar el problema también requiere aceptar algo incómodo, que es que las soluciones que proponga el equipo no siempre serán las mismas que tú habrías elegido. Y que eso no es un problema sino que es precisamente la señal de que el sistema funciona. Gestionar no es clonar tu forma de pensar sino que es generar y crear un entorno donde otras formas de pensar puedan aportar valor.

Como siempre hago, algunas conclusiones

Durante mucho tiempo confundimos control con seguridad. Pensamos que definiendo cada paso evitamos errores, cuando en realidad solo los aplazamos y los hacemos más costosos. La seguridad aparece cuando construyes equipos capaces de entender problemas y adaptarse, no cuando ejecutan sin cuestionar nada del sistema y de lo que se les traslada.

Y es que trasladar problemas en lugar de tareas no es más lento ni más arriesgado sino que es más útil en el largo plazo, porque pone el valor donde debe estar, en la capacidad de pensar, decidir y aprender. Y eso, como decía, es a la larga lo que hace que los equipos crezcan, que los resultados mejoren y que el trabajo tenga más sentido para todos.

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Nuevo episodio en el podcast

Con Ignacio Arriaga, cofundador de Acumbamail y autor de la newsletter Disaaster, donde escribe sobre software, producto, marketing y las decisiones reales que hay detrás de construir empresas durante años.

La conversación fue derivando de forma bastante orgánica, sin necesidad de seguir un guión cerrado. Fuimos tocando temas, conectando unos con otros, y eso permitió que fuese muy honesta.

Durante la charla hablamos, entre otras cosas, de:

• Qué implica mantener un SaaS en España durante más de una década

• Cómo se toman decisiones difíciles cuando no hay red ni atajos

• Por qué el momento importa más que la idea en muchos productos de software

• Cómo mantener el foco en producto cuando el entorno empuja a seguir modas

• Por qué replicar modelos de empresas grandes suele ser un error para equipos pequeños

• El papel del fundador en la venta y lo que ocurre cuando se delega demasiado pronto

• Cómo gestionar la presión de crecer cuando el negocio ya es rentable

Gracias por pasarte por el podcast, Ignacio.

Puedes escucharla aquí abajo o a través de este enlace.

Lo que he leído estas semanas

• The Displacement of Purpose

• What If? AI in 2026 and Beyond

• In what specific way are you annoying?

Una frase

Wind extinguishes a candle and energises fire. Likewise with randomness, uncertainty, chaos: you want to use them, not hide from them. Nassim Nicholas Taleb

Hace unos días, escuchando el podcast de El Sentido de la Birra con Javier Cámara de invitado, apareció una idea que se me quedó dando vueltas. No tanto por la frase concreta, sino por lo que insinuaba. La importancia de entender dónde estás, qué lugar ocupas y desde qué sitio te relacionas con los demás en cada contexto.

Y pensaba en lo poco que hablamos de esto en el trabajo, y en lo mucho que se nota cuando alguien no lo tiene claro. En equipos, en reuniones, en proyectos compartidos, la forma en la que una persona se sitúa dentro del grupo condiciona más cosas de las que solemos admitir.

No tiene que ver con jerarquía ni con títulos, sino con lectura de contexto. Con saber cuándo intervenir, cuándo acompañar y cuándo dar un paso atrás. Algo que parece sencillo, pero que en la práctica marca la diferencia entre sumar o generar ruido.

Por eso he querido escribir sobre ello. Porque entender dónde estás y cómo aportas no es un detalle menor sino que es una parte central de trabajar bien con otros, aunque casi nunca se nombre de forma explícita.

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Escuchar no es esperar tu turno

Escuchar de verdad es una de las habilidades más infravaloradas en los equipos. No escuchar para responder, ni para confirmar lo que ya piensas, sino escuchar para entender qué está pasando realmente. Preocupaciones, bloqueos y para lo que necesita el grupo en ese momento en concreto.

Muchas veces entramos en las conversaciones con la respuesta ya preparada, como si fuese una lectura de guión. Con ganas de demostrar criterio, experiencia, velocidad mental pero, sin darnos cuenta, dejamos de prestar atención a lo que está pasando, los matices, las dudas de la exposición que estamos haciendo e incluso las tensiones que se generan.

Escuchar implica frenar ese impulso, aceptar que no siempre tienes que ser el primero en hablar ni el que más aporta en términos de ideas, sino que a veces aportar es ordenar, aclarar o simplemente no añadir más ruido a un contexto que ya es complejo.

Y creo que cuando alguien escucha bien, el equipo lo nota. Las conversaciones bajan de revoluciones, las personas se sienten más seguras y las decisiones suelen ser mejores. No porque haya menos opiniones, sino porque el entendimiento es compartido al haberse podido pasar la información.

Tocar para la canción, no para ti

Ricardo Moya contaba, en esa conversación con Javier Cámara, que en un grupo de música esto se ve muy claro. Hay quien toca para la canción, quien toca para el grupo y quien toca para sí mismo. No hace falta entender de música para percibirlo. Se siente cuando alguien está al servicio del conjunto y cuando alguien busca lucirse aunque eso rompa la armonía.

En los equipos de trabajo pasa exactamente lo mismo. Hay personas que saben entrar cuando toca, que respetan los tiempos y que entienden que su aportación tiene sentido solo en relación con las demás. Y hay otras que fuerzan su presencia, interrumpen o empujan ideas fuera de contexto.

Lo interesante es que muchas veces no es egoísmo sino nerviosismo, inseguridad o ganas de demostrar valor rápido. Personas que confunden visibilidad con impacto y presencia con aportación real. Y el problema es que el efecto en el grupo es el mismo, se rompe el ritmo.

Cuando alguien toca para la canción, el equipo funciona mejor aunque su nombre no sea el más visible. Y curiosamente, esa es la gente en la que más se confía a medio y largo plazo. Porque entienden que el objetivo no es destacar sino que el conjunto suene bien.

Estar preparado es leer la sala

Solemos asociar estar preparado con saber mucho, con llegar con respuestas claras o con tener una opinión fuerte. Pero estar preparado, en muchos contextos, es algo bastante distinto. Es haber leído la situación antes de actuar.

Leer la sala implica observar las dinámicas, entender quién gestiona, quién empuja hacía delante, quién soluciona problemas, quién los saca, e incluso saber quién está saturado y quién necesita espacio. Implica darte cuenta de si tu intervención suma o simplemente ocupa un espacio que ahora mismo no hace falta llenar.

También implica aceptar que tu papel puede cambiar. Que hoy te toca empujar y mañana acompañar. Que hay momentos para todo y que agarrarse siempre al mismo rol suele generar desgaste, y en muchos otros contextos, también fricción.

Creo que cuando se entiende esto, el equipo gana profundidad, las conversaciones son más sinceras, directas, y se decide desde una posición de compartir que acaba generando un clima más sano. No porque desaparezca el conflicto sino porque hay más conciencia del lugar que ocupa cada uno.

Y esto último fue muy importante para mi el último año. Entender mi papel para no frustrarme si las cosas no salen lo rápido que quiero, si algo se atasca y necesitamos trabajarlo más, e incluso entender por qué otras personas lo ven de forma diferente a cómo lo percibo yo. Y siento que esto, entender mi papel en los grupos, y el tema de la actitud que mencioné en la edición anterior, me van a acompañar muchísimo este año.

Lo último son, como siempre, un par de conclusiones

Entender dónde estás dentro de un grupo, escuchar antes de actuar y leer el contexto no es una actitud pasiva ni una renuncia al criterio propio, sino que es una forma muy consciente de trabajar con otras personas, que exige más atención y más madurez de lo que parece. Cuando alguien se mueve desde ahí, las conversaciones cambian, el ritmo se ajusta y el equipo gana en claridad, incluso aunque no haya grandes gestos ni protagonismos visibles.

También creo que merece la pena recordar que no todo comportamiento que incomoda nace del egoísmo o de la mala intención. Muchas veces nace del miedo, de la inseguridad o de no saber bien cómo encajar en un contexto concreto. Mirar eso con más calma, tanto en los demás como en uno mismo, ayuda a colaborar mejor y a generar equipos donde no haga falta competir constantemente por el espacio. Porque cuando cada persona entiende su papel y toca para la canción, algo que siempre funciona mejor.

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Nuevo episodio en el podcast

Quería cerrar esta edición compartiendo algo que me hace especial ilusión. Ya tengo planificados los siguientes podcasts, con el objetivo de llegar a los 100 episodios antes de verano. No como una cifra sin más, sino como la consecuencia natural de muchas conversaciones interesantes, de tiempo dedicado a escuchar y de seguir dando espacio a reflexiones que creo que merecen hacerse con calma.

Si mientras tanto te apetece escuchar los episodios que ya están publicados, puedes encontrarlos en este enlace. Y en la próxima edición ya tendré nuevo podcast listo.

Lo que he leído y escuchado estas semanas

• El Sentido de la Birra con Javier Cámara de invitado (podcast)

• Make Something Heavy

• How your streets are making it easy (or hard) to make friends

• How to be more agentic

Una frase

There is a vitality, a life force, a quickening that is translated through you into action, and because there is only one of you in all time, this expression is unique. Martha Graham

Antes de nada, feliz año. Que este sea un gran año, de esos que no destacan solo por los resultados sino también por cómo nos sentimos mientras hacemos las cosas. Un año con mejores conversaciones, y menos del ruido suele acompañar al trabajo y al día a día.

Por cierto, si tienes algún tema sobre el que te gustaría leer aquí, solamente tienes que responder a este correo y lo comentamos. Ahora si, vamos con la edición, la primera del año.

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Con el paso del tiempo hay cualidades que no desaparecen sino que vuelven una y otra vez, desde contextos distintos, con matices nuevos, pero con el mismo fondo. No porque sean especialmente buenas sino porque son temas incómodos, difíciles de solucionar. Uno de ellos es la actitud. Un tema que lo cambia todo.

Y no me refiero a la actitud como elemento motivacional sino como una cualidad cotidiana, que está en las conversaciones que tenemos, en las decisiones y en la forma en la que nos movemos cuando el contexto deja de ser cómodo.

Y es que no pasa ni una semana sin que la vida, o el trabajo en este caso, me lo vuelva a demostrar. No es necesario que haya una gran crisis ni un conflicto sino que basta con una reunión tensa, un feedback que no encaja como esperabas, una decisión que no compartes o un momento de incertidumbre que se alarga más de la cuenta. Es en esos momentos cuando el entorno deja de acompañar donde empieza a verse de verdad cómo actúa cada persona.

Y lo curioso es que solemos poner el foco en los procesos, en las metodologías, en las herramientas, en las capacidades técnicas, pero hay una capa previa, menos tangible y que condiciona absolutamente todo lo demás. La forma en la que afrontas los problemas, cómo te relacionas con tus compañeros, con tus jefes o con los equipos con los que trabajas.

Suelo definirlo como la energía que llevas a una conversación incluso antes de empezar a hablar y la que te llevas después de hacerlo. Me explico un poco más.

La actitud no se nota cuando todo va bien

Cuando las cosas funcionan, todo el mundo parece colaborativo, flexible. Podríamos decir que si el contexto acompaña y las decisiones tienen sentido, es fácil moverse con cierta comodidad. En esos momentos, la actitud pasa desapercibida porque no se pone a prueba. Pero el trabajo no es siempre así, y en cuanto aparece la fricción es cuando empiezan a notarse las diferencias.

Se nota, por ejemplo, en cómo afrontas un problema que no es estrictamente tuyo sino de la compañía en general, en caso de que trabajes en una agencia de servicios. En si te limitas a cumplir con lo que te han pedido o intentas entender un poco más allá para aportar algo de valor adicional. En si reaccionas desde la queja, la distancia, la indiferencia, o desde la responsabilidad de querer que las cosas salgan lo mejor posible, aunque no sea tu terreno directo.

También se nota mucho en las relaciones. Hay personas que, sin hacer nada extraordinario, hacen que las conversaciones sean más fáciles, más claras y más sinceras. Otras, en cambio, cargan el ambiente de tensión, de desconfianza, como de estar a la defensiva, incluso antes de que exista un problema real. Y muchas veces no es lo que dicen, sino cómo se colocan frente a la situación.

Y aquí no me refiero a tener que ser siempre positivo ni de evitar el conflicto. De hecho, una buena actitud no tiene nada que ver con agradar sino que tiene que ver con desde dónde actúas. Si desde el egoísmo, la protección constante y la necesidad de tener razón, o actúas desde la curiosidad, la escucha y la intención real de construir algo mejor con otros.

Feedback, egoísmo e incertidumbre

Uno de los lugares donde la actitud se vuelve más evidente es en cómo encajamos el feedback duro. Ese que no queremos entender porque señala algo que preferiríamos no mirar. Y ahí el egoísmo suele aparecer con fuerza, intentando justificarse, desviando la atención hacía otro lado más cómodo y volviendo al tema de antes, poniéndonos a la defensiva.

Lo comentaba con un cliente que ha decidido aceptar un reto profesional mayor que el que tenía actualmente. Hay personas que escuchan para entender, que se toman un tiempo antes de responder y tratan de centrarse en lo que puede ser de utilidad. Y hay que escuchan solo para responder, para proteger su posición o para salir del paso lo antes posible. La diferencia entre unas y otras no es de inteligencia ni de experiencia, es profundamente un tema de actitud.

Algo muy parecido ocurre con la incertidumbre. En las empresas de servicios, la incertidumbre no es una anomalía, es parte estructural del trabajo. Necesidad constante de tener clientes recurrentes, cambios de prioridades, decisiones incompletas, información que llega tarde o que nunca llega del todo. Pretender trabajar sin eso es no entender el contexto en el que estamos.

Ante esa incertidumbre, algunas personas se tensan, se bloquean o se desconectan emocionalmente. Otras aceptan esa incomodidad como parte del día a día y siguen avanzando, preguntando, probando y ajustando. No porque les guste no tener certezas sino porque han entendido que esperar a tenerlo todo claro es, muchas veces, no avanzar nunca.

La energía necesaria

Luego están los conocimientos, el talento y las capacidades. Todo eso importa y mucho, pero de verdad creo que no puedes estar en una empresa, sea de servicios que son las que más conozco, por citar alguna, aunque me sirva cualquiera, sin la energía que requiere. No para ir más rápido ni para hacer más horas, sino para aguantar el tipo cuando el contexto lo necesita.

Me explico, porque la energía no es un entusiasmo permanente ni actitud impostada por lo que se necesita en ese momento sino que para mí, la actitud es presencia, implicación, es no desconectarte cuando el proyecto no es perfecto o cuando la tarea no es la más brillante del mundo. Es seguir aportando criterio, atención y cuidado incluso en escenarios que no están del todo claros.

He visto cómo en algunos casos una sola persona, empujando, puede cambiar una dinámica. Porque mejora el clima, eleva las conversaciones y hace que otras personas entiendan el contexto y se impliquen en él. No por imponer nada, sino por contagio, porque imponer casi nunca suele funcionar bien. Y porque cuando alguien se toma las cosas en serio desde el ejemplo, eso se nota.

Y también he visto lo contrario. Cómo una actitud defensiva, cínica o pasiva puede lastrar dinámicas completas. Especialmente cuando viene acompañada de experiencia y de la influencia que tiene esa persona en el resto. La actitud escala, para bien y para mal, y muchas veces no somos conscientes del impacto que tiene más allá de nuestro propio rol.

Como siempre, un par de conclusiones

La primera es incómoda, pero también liberadora. No siempre podemos elegir el contexto, el proyecto o las decisiones que se toman, pero sí podemos elegir desde dónde respondemos a todo eso. Y esa elección, aunque no lo parezca, tiene un impacto enorme en cómo trabajamos y en cómo trabajan los demás con nosotros.

La segunda es que la actitud no se puede fingir durante mucho tiempo. Se acaba filtrando en las conversaciones, en los silencios y en las decisiones que se toman. Por eso trabajarla no es postureo ni desarrollo personal sino que es, en mi opinión, una responsabilidad profesional, sobre todo cuando trabajas con otras personas.

La tercera es que, en equipos pequeños, la actitud define la cultura. Y en equipos grandes, la amplifica. No es un tema individual sino que es sistémico. Lo que se tolera, lo que se refuerza y lo que se normaliza acaba marcando el tono de todo lo demás.

Y la última conclusión por ahora es que quizá no se trata tanto de preguntarnos si estamos en el sitio adecuado, sino de mirarnos primero y preguntarnos desde qué actitud estamos en ese sitio. Porque muchas veces, sin darnos cuenta, ahí es donde empieza todo.

El podcast

Estoy planificando el podcast para este año, con la idea de ver si consigo llegar a los 100 episodios, y me apetece hacerlo escuchando más que nunca a quien está al otro lado.

¿Qué perfiles o qué tipo de conversaciones te gustaría escuchar, más enfoque en negocio, liderazgo, producto, CRO, investigación, historias personales, o debates abiertos?

Si te apetece, respóndeme a este email y lo comentamos. Mientras tanto, te dejo aquí abajo el enlace para que escuches las 92 conversaciones que llevamos hasta la fecha,.

Escuchar el podcast

Lo que he leído estas semanas

• The Validation Machines

• You’re overspending because you lack values

• El sentido de la birra con Juan Manuel García como invitado

Una frase

The question is not whether we will be technologists, but what kind of technologists we will be. Priya Vasanth

Esta será la última edición del año. Volveré en enero, seguramente la segunda semana. Aunque disfruto mucho escribiendo y podría dejar algunas ediciones programadas, necesito parar un momento, coger aire y ordenar los borradores que tengo entre manos.

Y como cierre, quería hablar de algo que llevo tiempo dándole vueltas, darnos oportunidades, pero mirándolo desde las expectativas, desde esa idea de que todos los comienzos cuestan y aun así tiene sentido dejarnos un margen para ver qué nos llena de verdad. Porque, si el trabajo ocupa tanto espacio en nuestras vidas, lo mínimo es intentar sentirnos bien, sentir que lo que hacemos tiene sentido para nosotros.

A veces creemos saber qué nos hará sentir llenos. Una empresa que parece hecha a medida, un rol que imaginamos perfecto, una estabilidad idealizada. Pero cuando lo vives desde dentro, descubres que nada es tan lineal. Lo que encajaba en tu cabeza cambia al ponerlo en práctica. Y nadie te prepara para esa sensación de que algo que te sostenía ayer puede dejar de hacerlo hoy.

Durante mucho tiempo pensé que lo importante era acertar, tomar decisiones que duraran años. Que si elegía bien, todo lo demás se alinearía. Pero la realidad es más sencilla y más compleja al mismo tiempo. He dejado proyectos en los que pensé quedarme mucho tiempo, no por impulsividad, sino porque lo que antes tenía sentido dejó de tenerlo. A veces sin un motivo evidente, simplemente porque al probar descubres que no es tu sitio. Y creo que eso no es un error, sino parte del aprendizaje.

Puedes pasarte meses analizando lo que quieres, pero hasta que no lo vives, no lo sabes. Y quizá eso sea de lo más valioso que me ha enseñado el día a día en el trabajo. Así que vamos a ello.

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Aprender haciendo

Nos pasamos la vida intentando prever si algo nos llenará antes incluso de vivirlo. Planificamos, comparamos, analizamos. Pero la única respuesta aparece cuando pruebas. Da igual si hablamos de trabajo o de cualquier otra cosa. Puedes tener muy claras tus motivaciones y, aun así, descubrir que la realidad te devuelve otra historia cuando la experimentas en primera persona.

Siempre me ha llamado la atención lo poco que aplicamos al desarrollo personal lo que aplicamos al trabajo. En analítica, diseño o producto repetimos la misma idea, probar, aprender, ajustar. Pero cuando se trata de decisiones personales, buscamos certezas. Nos cuesta asumir que el aprendizaje está precisamente en aquello que no sucede como esperábamos. Y es ahí donde realmente entiendes qué encaja y qué no.

Probar no es improvisar ni caminar sin rumbo. Es dar pasos intencionados para conocer, para moverte hacia aquello que podría tener sentido. Es observar cómo te sientes mientras lo haces. A veces, lo que creías que era un objetivo resulta ser solo una etapa. Y no pasa nada, no tienes por qué quedarte en un sitio donde ya no sientes curiosidad.

Si hace diez años me dicen que iba a encontrar lo que disfruto trabajando en diseño de servicios, organizaciones, procesos y cultura de equipo, no lo habría imaginado. Pero ha sido un recorrido hecho de pruebas, de mezclar disciplinas y, como conté en la conversación con Marta Factor en el podcast, de confiar en que, si soy capaz de ver un problema, también puedo ser parte de la solución.

Evitar comparaciones, centrarte en hacer

Una parte importante de este aprendizaje ha sido darme cuenta de que llega un momento en el que las comparaciones dejan de servir. Lo que otros hacen o consiguen pierde relevancia porque tú estás en otro lugar, ni mejor ni peor, simplemente el tuyo. Ese cambio parece pequeño desde fuera, pero por dentro lo mueve todo. Ahí es donde empiezas a decidir desde ti, no desde lo que se espera que quieras.

Lo noté la primera vez que dije que no a algo que desde fuera parecía una buena oportunidad. No lo racionalicé demasiado, fue más una intuición. Y entendí que no tenía que justificarlo. Lo que antes habría interpretado como un paso atrás era, en realidad, algo que necesitaba hacer.

Creo que cuando trabajas en algo que te encaja, dejas de mirar alrededor para ver si avanzas al ritmo de los demás y empiezas a mirar tu propio camino. Y ese cambio, muchas veces, llega cuando te das cuenta de que confundimos éxito con plenitud más de lo que pensamos. Imaginamos que alcanzar ciertos hitos profesionales resolverá esa sensación de fondo, pero la experiencia demuestra que no es así. La búsqueda de seguridad puede dejarnos quietos más tiempo del necesario.

Con los años he visto que no necesitamos certezas para avanzar, solo prestar atención, reconocer cuándo algo deja de tener sentido y ajustar. No hay caminos definitivos, hay caminos que ahora encajan y que quizá dentro de un tiempo no lo hagan. Entenderlo así aligera mucho porque te recuerda que lo importante no es acertar, sino moverte, aprender algo nuevo, aportar, equivocarte, volver a empezar. El movimiento te da perspectiva, información y contexto.

Y además nos adaptamos mucho más rápido de lo que pensamos. Por eso creo que, más que perseguir una idea abstracta de bienestar, necesitamos proyectos que nos despierten curiosidad. Curiosidad por entender, por probar, por mejorar. Esa curiosidad sostiene mucho más de lo que imaginamos.

Las decisiones también se viven

Nos enseñan que una decisión importante debe ser racional, pensada, coherente, pero muchas veces esa supuesta coherencia es solo una forma de nombrar el miedo al cambio. Nos cuesta aceptar que lo que hoy nos mueve puede no hacerlo dentro de un tiempo, y por eso nos aferramos a decisiones antiguas aunque ya no tengan que ver con lo que somos ahora.

Lo he visto muchas veces. Personas que se sienten atrapadas en su rol, en su empresa o en su sector, pero siguen ahí porque “tiene sentido”, porque “ya he invertido demasiado”, porque “no puedo empezar desde otro sitio”. Pero en realidad nadie empieza de cero. Todo lo que has hecho va contigo, solo cambia el contexto donde lo aplicas. El problema no es cambiar de dirección, el problema es no darte permiso para explorar otras direcciones posibles cuando tienes margen para hacerlo.

Al final, lo que nos hace avanzar no es confirmar nuestras creencias, sino descubrir que no eran tan firmes como pensábamos. Cada vez que una experiencia contradice tu expectativa, aprendes algo sobre ti. Si quieres saber si te gustará enseñar, prueba a enseñar. Si te atrae el diseño, participa en un proyecto pequeño y observa cómo te sientes. Si te ronda la idea de emprender, colabora en algo puntual antes de hacer un giro completo. No hay un plan definitivo, solo una secuencia de experimentos.

Y cuando algo no sale como imaginabas, no es un error, es información. Y con esa información, la siguiente decisión será mejor. Lo he dicho en otros textos, avanzar no consiste en evitar riesgos, sino en moverte con lo que sabes, entendiendo que lo importante no es acertar, sino aprender más rápido.

Un par de conclusiones

Durante mucho tiempo busqué decisiones que me dieran seguridad, lugares donde todo fuese estable y predecible. Con el tiempo entendí que esa búsqueda tenía más que ver con protegerme que con avanzar hacia algo que me llenara.

El aprendizaje está en ver que no se trata de encontrar el sitio perfecto, ni el proyecto perfecto, ni el contexto ideal, sino en desarrollar la capacidad de adaptarte, observar y ajustar. No necesitamos tenerlo todo claro para movernos. Lo iremos descubriendo mientras caminamos. Y aunque te equivoques sobre lo que imaginabas que te haría sentir pleno, cada paso te acerca a una versión más honesta de ti. Esto vale para trabajos, para proyectos profesionales o personales y, en realidad, para cualquier decisión del día a día.

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Un cierre para dar las gracias y seguir

Quería cerrar el año dando las gracias. Gracias por leer, por responder, por compartir conversaciones que han hecho que esta newsletter tenga sentido. Ha sido un año de mucho aprendizaje, de revisar ideas, de moverme y de entender mejor qué es lo que quiero.

Ojalá estos textos te hayan acompañado de alguna forma, aunque sea mínima. Yo seguiré escribiendo con la misma intención de siempre, observar, entender y compartir lo que voy aprendiendo por el camino.

Te deseo un buen final de año y un comienzo todavía mejor. Que el próximo año llegue con proyectos que te despierten curiosidad y con la calma necesaria para escucharte y decidir desde ahí. Nos vemos en enero.

Te dejo con el podcast.

El podcast

Con Arnau Vendrell, fundador de iSocialWeb, Growwer y Vuela.AI, entre otras empresas y proyectos.

Me gusta mucho la forma en la que Arnau entiende el CRO como algo más que una disciplina técnica. Por eso hablamos de experimentación, estrategia y cultura del dato, pero sobre todo, de cómo las empresas pueden aprender a decidir mejor.

Fue una charla que te hace repensar lo que dabas por hecho, porque más que hablar de tests, que lo hacemos, también hablamos de decisiones.

• Las distintas formas de entender el CRO

• Dónde está el límite entre optimizar y manipular

• Qué hacer cuando los datos contradicen la intuición

• El peligro de optimizar sin transformar nada importante

• Qué enseñan los tests que no ganan

• Cómo gestionar un test positivo que el negocio no quiere aplicar

• El papel del CRO en empresas con estructuras complejas

• Cómo educar a un cliente sin perderlo

Gracias por la conversación, Arnau. Fue un placer compartirla contigo.

Puedes escucharla aquí abajo o haciendo clic en este enlace.

Algunos artículos y vídeos

• Why You’ve Never Been In A Plane Crash

• How to feel like you have enough

• Why human creativity matters in the age of AI

Una frase

It is a common experience that a problem difficult at night is resolved in the morning after the committee of sleep has worked on it. John Steinbeck

Durante las últimas semanas he tenido muchas conversaciones que giraban, de una forma u otra, alrededor de la misma idea. Personas que trabajan en equipos de producto, diseño, marketing, me decían que lo que más les pesa no es la carga de trabajo sino la sensación de no saber qué es lo correcto. Es decir, lo complejo que es trabajar cuando las prioridades cambian constantemente y hay mucha incertidumbre.

Me quedé pensando en ello. No porque la incertidumbre sea algo nuevo, sino porque parece que en los últimos años se ha convertido en un estado permanente. Hace años, mis conversaciones giraban en torno a que había periodos en los que todo estaba más o menos claro, de hasta una calma relativa, y momentos de caos. Ahora, en la mayoría de ocasiones, el caos parece normalidad.

Y siento que en medio de esa ambigua normalidad, todos seguimos intentando avanzar, tomar decisiones, priorizar, etc., donde la falta de claridad hace que todo se sienta más pesado y discutido de lo que debería. Así que sobre eso va esta edición, de la capacidad de mantener la incertidumbre sin perder la confianza en lo que estamos haciendo.

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Aceptar lo que no se puede controlar

El título de este apartado ha sido uno de los temas recurrentes para mí en el último año, pero esta vez intentaré tratarlo de otra forma.

A veces esperamos que haya alguien que venga a poner orden, a definir el camino, a trazar el plan. Otras, simplemente intentamos sobrevivir haciendo lo que parece más prioritario y urgente. Pero quizás lo que necesitamos no sea tanto una dirección firme como una forma distinta de movernos en esos periodos. Aprender a trabajar cuando no hay certezas y cuando los límites entre lo que hacemos y lo que pensamos cambian cada semana.

Porque hay algo casi instintivo en querer reducir la incertidumbre. Lo hacemos cada día, intentamos anticipar, prevenir, controlar. Y en el fondo, lo que buscamos es protegernos. Pero en los entornos donde se cruzan múltiples factores, diferentes equipos, prioridades cambiantes, decisiones externas, cuanto más tratamos de controlar, menos margen dejamos para entender.

He caído muchas veces en reuniones interminables, documentos larguísimos, revisiones constantes para confirmar que “todo sigue lo planeado”, en las que todo parece “estable” hasta que deja de estarlo porque hay un mínimo de incertidumbre. Pero aceptar la incertidumbre no significa hacer sin tener en cuenta todo lo demás sino aprender que no hay que eliminar el riesgo sino saber convivir con ello. Y yo es algo que repetía mucho hace no poco, no sé cuál es la decisión correcta pero sé que empezar ya es avanzar y que a medida que vayamos haciendo, también iremos aprendiendo.

Y creo que aceptar que no hay una única forma correcta de hacer lo que tienes que hacer, al menos a mí, nos libera de la ansiedad de tener que acertar a la primera. Pavel A. Samsonov lo explicó muy bien cuando escribió sobre el roadmap estratégico. Creo que ese tipo de roadmap nos da el tiempo y la capacidad de revisar decisiones con naturalidad sin que parezca un paso atrás. Y eso cambia la dinámica de trabajo, pasamos de en lugar de buscar culpables por la falta de certezas del roadmap lineal, a buscar información para comprender mejor el contexto.

Porque trabajar en la incertidumbre no va de tener la razón sino de mantener la dirección. Y eso implica saber decir “no lo sé todavía” sin que suene a inseguridad, sino a madurez.

Es imposible saber todo

Uno de los mayores retos de los equipos hoy no es la falta de talento, sino la falta de contexto. Muchas veces se espera que las personas tomen decisiones rápidas sobre problemas que todavía no están del todo definidos. Y eso genera tensión, confusión, y a veces, frustración.

El trabajo de hoy en día está lleno de zonas grises, proyectos que cambian de objetivo a mitad, prioridades que se definen varias veces, datos que no terminan de encajar. En ese escenario, el error más común es esperar a que todo esté claro para hacer. Porque si esperamos la certeza absoluta, no avanzamos nunca.

En mi caso he aprendido que quienes mejor navegan la incertidumbre son las personas que se permiten explorar. Las que no buscan respuestas inmediatas, sino mejores preguntas, las que documentan hipótesis, comparten dudas y construyen sentido colectivamente.

Hace tiempo escuché en una frase que decía que “nuestro trabajo está en aprender a vivir entre paréntesis”. Y creo que es una buena descripción porque estar entre paréntesis significa aceptar que hay cosas a medio definir, decisiones a medio tomar, caminos que se están probando. No porque falte rigor, sino porque el contexto cambia más rápido que los planes.

Trabajar bien en ese entorno no significa improvisar, sino tener un método flexible. Probar, observar, ajustar. Saber cuándo avanzar con seguridad y cuándo frenar para repensar. Y sobre todo, compartir esa incertidumbre dentro del equipo, porque es mucho más fácil mantener la duda cuando no se hace en solitario.

Aprendizaje y paciencia

La incertidumbre no se combate con más control, sino con más aprendizaje. Pero para que eso ocurra, se necesita un entorno donde equivocarse no sea peligroso sino útil. Donde el error no sea un fallo personal sino un paso natural del proceso.

En algunos equipos, he visto cómo se castiga cualquier desviación del plan. Y eso tiene el efecto de que la gente deja de probar. Deja de decir lo que piensa y de asumir riesgos. Y eso solamente empobrece la conversación.

Trabajar bien en contextos de incertidumbre implica lo contrario, fomentar una cultura donde la exploración pesa más que la perfección. Donde preguntar “¿y si lo hiciéramos distinto?” no es un desafío a nadie sino una aportación, y donde las reuniones no son para reportar avances sino para pensar juntos.

La certeza nunca llega de golpe sino que se va construyendo a medida que las personas comparten lo que ven, lo que sienten, lo que no saben. Por eso los equipos más sólidos no son los que tienen todas las respuestas sino los que saben mantener las preguntas el tiempo suficiente para que aparezcan las respuestas correctas.

Y en mi experiencia, si tuviera que elegir una palabra que define a esos entornos que funcionan bien en la incertidumbre diría que sería paciencia. Pero no la paciencia pasiva de quien espera, sino la activa de quien acompaña un proceso sabiendo que los tiempos no siempre son los que nos gustaría.

Este año me ha enseñado que la paciencia es una forma de gestión invisible. Nos permite no precipitarnos para cerrar algo solo por aliviar la incomodidad del no saber, como también nos deja espacio para que las ideas maduren, para que los datos lleguen, y para que las personas cambien de opinión.

He visto como se arruinaban buenas dinámicas por esa impaciencia por resolver, por querer cerrar una decisión antes de tiempo, e incluso por medir el avance solamente en entregables. Y también he visto lo contrario, momentos en los que se supo esperar, mantener una duda unas semanas más para dejar espacio en el que encontrar una mejor solución. Y esa paciencia tiene mucho que ver con la confianza. Con creer que el resto también está intentando hacerlo lo mejor posible.

Trabajar bien en esa incertidumbre no es estar todo el rato encima de las cosas, sino saber cuándo apartarse para que el equipo encuentre su propio equilibrio.

Como siempre, algunas conclusiones

Creo que lo que distingue a los buenos equipos no es su capacidad para planificar hasta el último detalle, sino su habilidad para mantener esa incertidumbre cuando nada es estable. Los que no buscan controlar el entorno sino entenderlo, los que confían en el proceso de ir construyéndola.

Porque gestionar el trabajo en la incertidumbre no va de tener certezas, sino de aprender a moverse sin ellas. Y que lo importante no es trazar la línea perfecta, sino seguir el proceso. Y quizás, en un mundo donde la incertidumbre es la norma, esa sea la única certeza que realmente necesitamos.

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El podcast

Con Marta Factor, Directora General de Soluble, una conversación sobre cómo la comunicación, la estrategia y el liderazgo se cruzan en el trabajo diario y en la forma en la que construimos equipos y marcas.

Esta vez la charla fue especialmente honesta y cercana. Hablamos sin prisa, con esa sensación de que lo importante no está solo en lo que se hace, sino en cómo se hace. Y por eso, más que una entrevista, fue una reflexión compartida sobre lo que significa crecer, liderar y comunicar desde dentro.

Entre otros temas hablamos de:

• Cómo crear tu propio rol dentro de una empresa cuando ves necesidades que nadie ha cubierto

• Qué se aprende al pasar de gestionar proyectos a dirigir un equipo y un negocio

• Por qué la comunicación puede ser una herramienta de gestión y no solo de marketing

• Cómo dar feedback y alinear sin imponer

• La diferencia entre comunicar una marca y activarla

• Qué ocurre cuando la estrategia no baja al día a día

• Y qué hace que una metodología estratégica sea realmente útil y aplicable

Gracias por tu tiempo y por la conversación, Marta. Fue un placer compartirla contigo.

Puedes escucharla aquí abajo o haciendo clic en este enlace.

Algunos artículos y vídeos

• El crepúsculo de la tiranía visual

• It’s Not Normal to Raise Children Like This

• Beyond the Machine

• Extremely offline: what happened when a Pacific island was cut off from the internet

Una frase

We must trust in what is difficult; everything alive trusts in it. Rainer Maria Rilke

Durante años, he tenido la sensación de que muchas de las cosas que nos pasan en el trabajo no vienen tanto de lo que hacemos, sino de cómo nos tomamos lo que nos pasa. Y esa diferencia, en la que a veces no pensamos, lo cambia todo. Porque en verdad, no es lo mismo enfrentarte a una situación difícil pensando “esto no debería estar pasando” que hacerlo desde la pregunta “¿qué me está enseñando esto?”. La primera reacción suele llevarnos a enfadarnos, bloquearnos e incluso frustrarnos. Y la segunda a la posibilidad de aprender.

El problema es que, en el trabajo, la línea que separa una cosa de la otra está llena de ego, aspiraciones y expectativas. Y lo que en un principio podría ser una situación neutra como un desacuerdo, una crítica, una decisión que no compartes, acaba convirtiéndose en una historia que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que valemos, sobre lo que los demás piensan de nosotros e incluso sobre si “estamos a la altura”.

Y de eso he querido escribir, de cómo miramos los obstáculos, de lo que hacemos con ellos y de cómo esa mirada acaba definiendo lo que somos y el tipo de cultura que construimos a nuestro alrededor.

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Hay obstáculos en el camino

Cuando empezamos a trabajar, o cuando asumimos un nuevo rol, lo normal es pensar que los obstáculos son algo que hay que esquivar. Que el camino correcto es ese en el que todo parece funcionar, en el que las decisiones se toman rápido, en el que las personas se entienden y en el que las aspiraciones individuales coinciden con los objetivos del equipo.

Pero tarde o temprano pasa lo inevitable. Alguien no está de acuerdo contigo, un proyecto se retrasa, una decisión que parecía clara se vuelve confusa, o simplemente descubres que no todo el mundo comparte tu nivel de compromiso con una decisión. Y entonces aparecen otras sensaciones que a veces tienen más que ver con nuestras expectativas que con lo que realmente ocurre.

Es en esos momentos dónde surge la pregunta “¿Por qué me pasa esto a mí?”. Una pregunta que nos sitúa en el centro de todo, que convierte el trabajo en una especie de lugar en el que proyectamos nuestras inseguridades, nuestro deseo de reconocimiento y las malas experiencias que hemos tenido. Y es que a veces, el obstáculo no es la tarea ni la persona con la que no te entiendes sino que es la historia que te estás contando sobre lo que significa esa situación.

He visto equipos enteros bloquearse por eso. Personas que dejan de colaborar porque sienten que ceder es perder y otras que, incapaces de aceptar una crítica, se encierran en sí mismas. Personas que interpretan cualquier desacuerdo como una falta de respeto. Y también lo contrario, personas que por miedo al conflicto se adaptan tanto que acaban desapareciendo.

Y todo eso ocurre porque seguimos viendo los obstáculos como algo que no debería estar ahí. Como una barrera en el camino, no como parte del camino. Y siento que si lo vemos así, el resultado es que los equipos empiezan a trabajar a la defensiva. Se habla menos, se escucha peor y se empieza a trabajar desde la protección en vez de desde la confianza. Las conversaciones se vuelven más políticas que sinceras, las reuniones más formales que útiles y el talento se va apagando poco a poco.

En ese punto, es fácil caer en el pensamiento de que todo mejorará cuando esos obstáculos se vayan, pero es que rara vez se acaban marchando si no hablamos de ellos. Cambian de forma, de persona o de contexto, pero siempre están ahí. La clave está en cómo los miramos.

Este es el camino que forman mis obstáculos

Llega un momento con los años en el que entiendes que los obstáculos no son una desviación del camino, sino el propio camino. Que lo que antes interpretabas como un fallo, una injusticia o una pérdida de tiempo, acaba siendo justo lo que necesitabas para aprender algo que no habrías aprendido de otra forma.

Es fácil decirlo, pero cuesta vivirlo. Porque aceptar que los obstáculos son parte del camino implica renunciar a la idea de control. Implica aceptar que no puedes evitar que haya momentos en los que no sabes que hacer, ni que los demás piensen distinto, ni que tu trabajo no siempre sea reconocido.

También implica mirar el ego de frente. Y no en el sentido moralista de “dejarlo a un lado” sino en el más práctico, que es el de entender qué papel juega en lo que sentimos y decidimos. Porque tampoco creo que sea malo sino que es un mecanismo que todas las personas tenemos, que busca protegernos y mantenernos con la imagen que tenemos de nosotros mismos. El problema es cuando esa protección se utiliza para llevar la razón y cuando sentimos que cualquier crítica es un ataque personal en lugar de una oportunidad.

Ahí es donde todo cambia, porque cuando trabajas desde esa perspectiva de que lo sabes todo, empiezas a perder en todos los sentidos. Relaciones, comunicación, capacidad de adaptarte. Ese momento no soporta el cambio porque lo percibe como amenaza. Y el trabajo, por definición, es cambio constante.

Y lo más sano es estar en un entorno donde los desacuerdos no se vean como guerras internas, sino como espacios de ideación compartida, donde las aspiraciones personales estén alineadas al objetivo. Y no porque todos quisieran lo mismo, sino porque compartan una misma forma de mirar las cosas. Ese tipo de madurez profesional se construye a base de obstáculos. Y también de humildad como capacidad de reconocer que muchas veces lo que nos frustra del trabajo es un reflejo de algo que todavía no sabemos gestionar en nosotros mismos.

Con el tiempo aprendes que las personas que más crecen no son las que lo hacen todo bien, sino las que son capaces de mirar hacia atrás y ver en cada obstáculo una forma distinta de haberse conocido.

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El podcast

Con Joaquín Guerrero, formador y consultor en comunicación, y creador de un método que une las artes escénicas con el mundo corporativo.

Esta vez, la charla se convirtió en una conversación muy natural. De esas en las que el guion queda en segundo plano, improvisamos y dejamos que la conversación encontrara su ritmo propio. Y quizá por eso hablamos con más calma y naturalidad sobre algo tan humano y tan cotidiano como comunicar. Entre otros temas hablamos de:

• Qué significa realmente comunicar y por qué las empresas tienden a simplificarlo en talleres o técnicas rápidas

• Cómo la comunicación se convierte en una palanca estratégica

• La diferencia entre informar y comunicar

• El papel de la autenticidad y la coherencia como base de cualquier comunicación efectiva

• Lo que las artes escénicas pueden enseñar sobre presencia, ritmo y escucha

• Cómo se entrena la confianza y la técnica para comunicar con impacto

• La influencia de la comunicación no violenta en los equipos

• Qué hacer para que dar feedback no se convierta en un choque de ego

• Y un primer paso sencillo para empezar hoy mismo a mejorar la forma en la que comunicamos

Muchas gracias por tu tiempo, Joaquín, fue un placer conocerte.

Puedes escucharla aquí abajo o haciendo clic en este enlace.

Algunos artículos y vídeos

• In what specific way are you annoying?

• The End of Thinking

• Tech Billionaires Know the AI Bubble Will Burst (They’re Already Building Bunkers)

• Men are dying at alarming rates

Una frase

We must trust in what is difficult; everything alive trusts in it. Rainer Maria Rilke

En esta ocasión quiero escribir de algo que todos decimos valorar, pero que en la práctica pocos buscan, que es el feedback. Y no me refiero a los típicos cumplidos de “vas muy bien”, “me gusta cómo estás llevando el proyecto” sino a lo incómodo, a ese que que te deja pensando un par de días. Ese que si lo escuchas de verdad, desde una posición de aprendizaje, te obliga a reconocer en qué podrías mejorar.

Porque una cosa es decir que el feedback es un regalo, como hacen en muchos equipos, y otra muy distinta es estar preparado para recibirlo.

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Lo del feedback “como regalo”

Hay frases que repetimos tanto en los entornos de trabajo que acaban perdiendo sentido. Una de ellas es esa de que “el feedback es un regalo”. Suena bien pero en la práctica pocas veces se cumple. Porque en la mayoría de equipos, el feedback solo aparece en dos momentos:

1. Cuando algo ha ido muy mal, momento en el que más que feedback es otra cosa.

2. Cuando toca hacer la evaluación anual, donde en muchos casos pretendemos no ser “duros” con la persona que tenemos delante.

Dos momentos demasiado puntuales, demasiado formales y sobre todo, demasiado tardíos. Porque cuando el feedback llega así, llega tarde. Y cuando llega tarde, deja de ser útil.

Y llega tarde porque nos cuesta pedirlo, ya que hacerlo nos coloca en una posición de vulnerabilidad. Es reconocer que no lo sabemos todo (ya ves tú el drama), que puede que estemos fallando en algo que no vemos, que hay partes de nuestro trabajo o de nuestra manera de comunicarnos que no funcionan tan bien como creemos. Y en ese sentido, pedir feedback es admitir que tenemos carencias. Y eso, aunque lo entendamos racionalmente, nos cuesta asumirlo emocionalmente.

Sin embargo, normalmente, si no recibimos esa información, no aprendemos. Nos movemos con el piloto automático, convencidos de que las cosas van bien y que nuestra conducta es la adecuada solo porque nadie nos ha dicho lo contrario.

Por eso, más que esperar a que el feedback llegue, hay que provocarlo, convertirlo en una práctica intencionada, algo que forme parte de nuestra rutina profesional. Y con esto no quiero decir que sea abrir debates constantemente, ni de que sean puntos de discusión, sino de crear espacios reales de conversación, donde el objetivo no sea defendernos sino entendernos mejor.

Empieza por quien más te incomoda

Si de verdad quieres recibir feedback que te sirva, empieza por las personas de las que más lo evitas, porque todos tenemos a alguien en mente. Y precisamente esa persona es la que más información útil puede darte. Y también suele ser a quien menos se la pedimos.

En mi experiencia, cuando pasa un tiempo y siento que todo va “demasiado bien”, me obligo a pensar en esas personas con las que suelo evitar tener conversaciones profundas. Las apunto mentalmente y me fuerzo a preguntarles cosas concretas. No me vale con el clásico “¿cómo crees que estoy trabajando?”, porque la respuesta será superficial. Hay que hacer preguntas que obliguen a pensar, que cambien el marco de la conversación y que generen una respuesta más directa. Por ejemplo:

• ¿En qué notas que podría mejorar y quizá no soy consciente?

• ¿Hay algo que te gustaría decirme y nunca hemos tenido ocasión?

• ¿Qué te gustaría que cambiara en mi forma de trabajar contigo?

Ese tipo de preguntas descolocan un poco, pero precisamente por eso funcionan. Obligan al otro a ver la situación desde otra perspectiva y a identificar no lo que haces mal, sino lo que te falta. Es decir, no en lo que has hecho, sino lo que podrías hacer mejor. Y en el fondo, ese es el feedback que más ayuda, porque es el que te muestra los que tú no ves.

Otra forma de generar este tipo de conversaciones es adelantarte tú a lo que quieres recibir. Es decir, planificar tú mismo el tema incómodo antes de que lo haga otra persona. A veces es suficiente con mencionar algo que ya intuyes, que has escuchado de forma indirecta, sin necesidad de esperar a que alguien lo haga. Decir algo como:

• He escuchado que a veces parezco impaciente, ¿tú lo has notado?

• A veces me cuesta delegar, ¿cómo lo ves tú?

• Creo que no me supe explicar en la reunión, ¿cómo lo habrías hecho tú?

Eso cambia por completo la dinámica de la conversación, porque reconoces un posible “defecto” en voz alta y estás enviando un mensaje muy claro, que es el de que no te importa hablar de ello. Y eso, siento que genera confianza porque conviertes a la otra persona en un punto importante para entenderlo.

Y ese cambio, es importante, porque cuando hablas con naturalidad, se crea otro tipo de conversación y el feedback deja de ser un evento puntual para convertirse en un hábito. Además, ocurre algo curioso, cuanto más abierto te muestras con tus propios fallos, más fácil es que los demás también lo hagan de los suyos.

Porque la mayoría de las veces, el feedback empieza por lo superficial. La gente te dirá primero lo fácil. Algo como “todo bien, quizá podrías mejorar la comunicación en las reuniones” o “a veces vas demasiado rápido”, pero si te quedas solo con eso, te estás perdiendo la parte más útil.

Por eso, hay que insistir. Dejar pasar unos segundos y preguntar si están dejando de decirte algo por no molestar. La mayoría de las personas se quedan en silencio unos segundos, y después, casi siempre, llega lo que importa, lo que cambia cosas. E insistir no es presionar, que no se entienda así, sino que es mostrar interés real por entender.

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Escuchar, agradecer y demostrar

Escuchar feedback sin justificarte es probablemente la parte más difícil. El impulso natural cuando alguien nos dice algo que no encaja con la imagen que tenemos de nosotros mismos es explicarnos. Queremos corregir la percepción del otro, poner contexto, aclarar lo que no ha entendido. Pero cada vez que lo hacemos, dejamos de aprender algo nuevo.

Con el tiempo he aprendido a frenar ese impulso. Cuando alguien me da feedback, me esfuerzo en no responder rápidamente pensando que es la otra persona la que no ha entendido. Lo que he ido aprendiendo con el tiempo es a intentar que la otra persona sea cada vez más concreta. Decir “gracias, ¿puedes darme otro ejemplo de lo que me estás diciendo?” me ha traído mucho aprendizaje. Como también quedarme en silencio, porque en el silencio, normalmente la persona que te está dando feedback tiende a ir más allá. Es tener la intención de entender el por qué, no de contestar a todo.

Igualmente, esto solamente tiene sentido si lo cierras, si es accionable. Y para que lo sea, debe haber un compromiso por querer cambiar o al menos, por querer entender el contexto. Y en este sentido, cerrarlo es demostrar que lo has escuchado. Puede ser volviendo a hablar después de un tiempo, “aquello que me dijiste me hizo pensar y desde entonces estoy intentando hacerlo de otra forma”. También un gesto, una decisión e incluso si decidiste no seguirlo, explicar por qué, “he pensado en lo que hablamos, entiendo tu punto, pero creo que ahora tiene más sentido hacerlo así por este motivo”.

Ese gesto, tan sencillo es lo que no solo refuerza la relación, sino que deja claro que valoras lo que te dijeron. Que no fue una conversación sin más. Y cuando los demás sienten que les has escuchado, más confían y cuanto más confían, mejor se trabaja.

Como siempre, un par de conclusiones

Siempre decimos que queremos mejorar pero evitamos todo lo que nos obliga a hacerlo. Y el feedback, especialmente el duro, es precisamente eso. Y pedirlo no te hace peor sino más consciente, porque la madurez profesional llega con los años, las conversaciones difíciles y el haberte enfrentado a muchas situaciones pero también en saber hacer las preguntas adecuadas.

Así que no esperes a que te lo den, búscalo. Empieza por quienes más te cuesta escuchar. Empieza esas conversaciones, escucha, insiste hasta llegar al fondo y sobre todo, cierra el circulo. No para demostrar un cambio sino para demostrar que te importa.

El podcast

Con Jorge García, orgulloso cofundador y CEO de Marketing Paradise.

Una conversación sobre marketing, estrategia y honestidad en la forma de trabajar. Entre otros temas hablamos de:

• Cómo mantener la esencia del marketing digital en un entorno que cambia cada día

• El orden correcto de las cosas entre audiencia, producto y ventas

• La diferencia entre ir despacio e ir sin prisa

• El reto de crear contenido relevante en un momento de saturación y ruido

• Por qué cierta rotación en los equipos puede ser una señal de salud

• Cómo se viven y gestionan los días malos del fundador sin perder la motivación del equipo

• La línea que separa pedir ayuda de pedir auxilio y lo que eso dice sobre la cultura de un equipo

• Cómo cuidar del ecosistema y colaborar en un sector competitivo

• La importancia de tratar a los clientes como adultos, con honestidad y sin artificios

Muchas gracias por tu tiempo, Jorge.

Puedes escucharla aquí abajo y en este enlace.

El contenido de estas semanas

• The simplest, hardest way to “live like a local”

• Everything Is Becoming a Bank

Una frase

Technology imperiously commandeers our most important terminology. It redefines freedom, truth, intelligence, fact, wisdom, memory, history – all the words we live by. And it does not pause to tell us. And we do not pause to ask. Neil Postman

Vivimos una época en la que se habla mucho de estrategia, pero pocas veces se le da espacio real. Todos decimos que queremos pensar más a largo plazo, que necesitamos una dirección clara, que hace falta “visión”. Y sin embargo, el día a día en la mayoría de organizaciones empuja justo en la dirección contraria, la de que hay que entregar, avanzar, medir y producir.

La contradicción está en que se pide pensamiento estratégico en sistemas que no permiten pensar. Y eso genera frustración, porque no es que la gente no sepa hacerlo, es que el entorno no se lo permite. Por eso, en esta ocasión he querido escribir sobre por qué cuesta tanto encontrar espacios para pensar dentro de las organizaciones, de qué formas confundimos estrategia con planificación y de cómo podríamos, entre todos, recuperar la capacidad de hacerlo.

Lo he hecho porque octubre ha sido para mí un mes para pensar más desde la estrategia y anticipar lo que vendrá en los próximos meses, así que este ejercicio ha resultado, como siempre digo, muy bueno para aclarar mis pensamientos. Porque, al final, pensar no es un lujo sino que como bien dice David Valero, es una responsabilidad.

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El valor de parar a pensar

No es que la gente no sepa pensar estratégicamente, es que casi nunca se les da tiempo para hacerlo. Pensar requiere espacio, conversación y un tipo de atención que va más allá de la inercia del día a día. No se trata de sentarse a escribir una estrategia en un documento, sino de tener momentos para observar, conectar puntos, hacerse preguntas incómodas y comprender por qué estamos haciendo lo que hacemos.

En este sentido, la mayoría de las organizaciones están diseñadas para lo contrario. Todo se orienta a ejecutar, entregar y demostrar avances. Los rituales de equipo giran en torno a métricas, roadmaps o fechas de entrega, y cualquier pausa se interpreta como una amenaza a ese avance. He llegado a escuchar frases como “no tenemos tiempo para pensar, hay que sacar esto adelante” como si reflexionar y avanzar fueran incompatibles.

Y es que el sistema no está diseñado para que se piense. Está diseñado para que se reaccione. Porque si el sistema premia la reacción y castiga la reflexión, lo lógico es que aprendamos a responder rápido, no a pensar mejor. Y creo que aquí hay algo que confundimos muchas veces, que es el hecho de que pensar no es lo contrario de hacer sino que es la condición necesaria para hacer con sentido. Pero si el entorno te obliga a estar permanentemente ocupado, el pensamiento estratégico acaba siendo un lujo que nadie puede permitirse. Y eso, con el tiempo, se nota. Los equipos dejan de anticipar, se limitan a cumplir, y lo que antes era reflexión se convierte en una gestión de urgencias.

Cuando confundes plan con estrategia

Una de las grandes confusiones que he vivido en este sentido es creer que una estrategia es una lista de objetivos o un conjunto de iniciativas. El problema es que esa tranquilidad engaña. Un plan no es una estrategia. Porque un plan te dice qué vas a hacer, y una estrategia te explica por qué. Y sin ese porqué, todo lo demás pierde coherencia.

Una buena estrategia nace de un diagnóstico, de entender qué está pasando, por qué pasa y qué definir lo que está en juego. A partir de ahí se construyen políticas, decisiones y apuestas. Pero saltarse ese proceso y pasar directamente a las acciones es como diseñar un puente sin conocer el terreno. Puede parecer sólido, pero basta un cambio de contexto para que se derrumbe.

He visto muchas veces cómo se hacían reuniones donde se discutían prioridades, proyectos o “líneas estratégicas” sin haber dedicado ni un minuto a entender qué problema se intenta resolver. En esos casos, lo que tenemos no es una estrategia sino un reparto del trabajo. Y aunque a corto plazo funcione, a largo plazo afecta negativamente a la capacidad de pensar colectivamente.

El resultado es una organización que hace mucho pero que entiende poco. Y cuando el entorno cambia, no sabe cómo reaccionar. Porque lo único que tenía era un plan.

El precio de no pensar juntos

Pensar en solitario sirve de poco si el resto del equipo no está dentro del mismo marco mental. La estrategia no es un acto individual, es una conversación en equipo. Pero en muchas organizaciones, pensar se ha convertido en el privilegio de unos pocos. Un pequeño grupo decide y el resto ejecuta.

Y esa separación tiene consecuencias. Cuando solo unas cuantas personas entienden el porqué detrás de las decisiones, el resto deja de tener criterio propio. Y cuando el plan falla, porque siempre falla, nadie sabe cómo corregirlo y cambiar el rumbo. Todo depende del mismo grupo que lo creó, y lo que debería ser un proceso de aprendizaje compartido se convierte en un cuello de botella permanente.

Pensar juntos no es solo debatir. Es construir una comprensión compartida del problema que intentas resolver, es aceptar que no hay respuestas únicas, como ya dije en un artículo anterior, que habrá fricciones y que eso es precisamente lo que enriquece la reflexión. Pero el miedo a perder tiempo, a parecer indeciso o a exponer vulnerabilidades hace que muchas organizaciones eviten ese proceso. Prefieren moverse rápido, aunque no sepan hacia dónde se mueven.

Y así, de esa forma, lo que termina pasando es que se sacrifican los matices, se premia lo que se puede medir, el output, la entrega, la velocidad. Pero se olvida lo que da sentido a todo eso, que es la claridad.

Estrategia como músculo compartido

Pensar estratégicamente no debería ser tarea exclusiva de la dirección. Es una habilidad colectiva que se desarrolla con práctica y con cultura. Una organización madura estratégicamente no es aquella que tiene un gran documento donde pone sus logros y lo que quieren conseguir, sino aquella en la que cualquier persona entiende el contexto y puede tomar decisiones con criterio.

Esa madurez se construye abriendo el pensamiento, compartiendo el diagnóstico, explicando los porqués detrás de las decisiones. Cuando las personas entienden el marco estratégico, pueden aportar más y reaccionar mejor ante los cambios porque ya no dependen de instrucciones, sino de principios.

Y a veces es suficiente con pequeños gestos, tan sencillos como reservar tiempo para discutir antes de definir las tareas, preguntar más por los supuestos que por los plazos que hay en un roadmap, explicar aquello que preocupa detrás de cada decisión. Creo que son prácticas sencillas pero que marcan la diferencia, porque cuando una organización aprende a pensar junta, ya no necesita un empuje constante desde arriba sino que se convierte en un sistema vivo que se regula, que corrige y que evoluciona.

Con esto no digo que no haya que tener gestión, porque claro que hay que tenerla sino que promover esa capacidad de pensar estratégicamente de forma colectiva no es perder eficiencia sino una inversión para que cuando el plan falle, el criterio sea compartido.

Un par de conclusiones y despedimos octubre

He estado en proyectos en los que la estrategia fallaba pero no por falta de inteligencia o por no saber ejecutar el trabajo sino por la falta de condiciones para pensar en ella. Y es que siento que necesitamos más espacios para conectar y discutir.

Porque mientras sigamos valorando la acción por encima de la claridad, confundiremos movimiento con progreso, y seguiremos cayendo en el mismo ciclo, planes que suenan bien pero no resisten el paso del tiempo.

Y creo que tal vez el reto no sea “pensar mejor” ni más rápido sino atrevernos a crear entornos donde pensar sea posible, donde no se interprete como debilidad, donde la reflexión se vea como una parte esencial del trabajo, no como algo que se hace “si queda tiempo”. Porque al final, para mi, no debería ser una forma de cuidar lo que hacemos.

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Nada más, por ahora, nos leemos en dos semanas. Te dejo mientras con el podcast.

Gracias.

El podcast

Con Ana Lastra, Head of Content Design en Alibaba.

Una conversación sobre narrativa, contenido y estrategia. Entre otros temas, hablamos de:

• La importancia de que un producto tenga una narrativa

• Cómo cambia el diseño cuando se construye desde el contenido

• La diferencia entre lo que se promete hacia fuera y lo que el usuario vive dentro del producto

• El papel del contenido como intérprete de la experiencia, no solo como explicación funcional

• La tensión entre claridad y carácter en el diseño de producto

• Cómo la emoción influye en la confianza y en la relación con el usuario

• Qué ocurre cuando la promesa del producto y la realidad no encajan

• Los retos de mantener una narrativa coherente con muchos equipos y voces implicadas

• Quién debe liderar la narrativa de un producto y por qué

• Qué cambia en una organización cuando el contenido deja de ser lo último y se convierte en una herramienta estratégica

Muchas gracias por tu tiempo, Ana. Una charla profunda y muy necesaria sobre cómo el contenido, la narrativa y la emoción definen la experiencia de producto.

Puedes escucharla aquí abajo y en este enlace.

El contenido de estas semanas

• The Lost Art Of Thinking Historically

• From “how might we” to “at what cost”

• The Relativity of Wrong

Una frase

“What he said was always the same, expressed in the same words. The longer one listened to him, the more obvious it became that his inability to speak was closely connected with an inability to think, namely, to think from the standpoint of somebody else”. Hannah Arendt

Cuando me preguntan por aprendizajes al entrar en una nueva compañía cuento que hubo una vez en la que me pasó algo curioso. Estaba dentro de un equipo al que admiraba y sentía una necesidad constante de justificar mi presencia. Quería demostrar que estaba allí por algo, que aportaba valor aunque nadie me lo pidiera. Y lo curioso de esa presión es que no venía de fuera sino que era interna. Como si guardar silencio en un par de reuniones significara que no estaba haciendo lo suficiente. Como si cada presentación o cada documento tuviera que impresionar.

Con el tiempo, y después de equivocarme varias veces, entendí algo que ahora intento recordar siempre que aparece esa urgencia, cuando necesito demostrar mi valor de forma constante, en realidad no estoy creando ninguno.

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Crear valor no es demostrar valor

El titulo de este apartado ha sido para mi una idea sencilla que cambia la forma en la que trabajas y lideras, porque hay una diferencia enorme entre trabajar para aportar y trabajar para justificar.

Puede parecer lo mismo si lo pensamos desde el prisma de crear valor, pero no lo es. Lo he visto muchas veces, en mí y en otros. Cuando redactamos un documento pensando más en lo que van a pensar de nosotros que en lo que realmente necesita el equipo. Cuando preparamos una presentación con el objetivo de “quedar bien” más que de tomar una decisión útil. Cuando construimos una propuesta que parece sólida solo porque suena compleja, aunque no resuelva nada.

Lo curioso es que, cuanto más queremos que se note lo que valemos, menos valor real estamos generando. Porque el foco ya no está en resolver un problema, sino en demostrar lo listos que somos. Y ahí el trabajo deja de ser útil y empieza a ser decorativo.

Trabajar para justificar es un error en el que caemos de forma sutil. No se nota al principio. De hecho, desde fuera puede parecer productividad, muchos documentos, muchas reuniones, muchas presentaciones. Pero si rascas un poco, ves que falta algo, la forma en la que impacta. En cambio, cuando trabajamos para aportar, el efecto se nota enseguida. Las conversaciones avanzan, las decisiones se toman con claridad, los equipos confían más y el tiempo se aprovecha mejor.

Y esto no va solo de cómo trabajamos, también de cómo lideramos. Una persona que siente la necesidad de justificarse constantemente suele acabar tomando decisiones poco útiles. Tiende a querer dejar huella en todo, aunque no sea necesario. En cambio, una persona que se centra en aportar sabe cuándo hablar y cuándo callar, cuándo intervenir y cuándo dejar espacio. Y ese tipo de liderazgo, aunque menos ruidoso, es mucho más transformador.

Con los años he aprendido que la confianza no se construye mostrando lo que vales en cada momento, sino dejando que tu trabajo hable por ti. A veces aportar valor significa hacer menos ruido, simplificar, dar contexto y dejar que otros brillen. Y, paradójicamente, cuanto menos buscas justificarte, más confianza generas en quienes trabajan contigo.

El miedo a no ser visto

Hay una inseguridad de fondo que casi nunca se dice. La sensación de que si no se ve lo que haces entonces no vale. Como si tu trabajo solo contara cuando es visible, ruidoso o brillante. Y de ahí nace un miedo silencioso que te hace pensar que si no aportas una gran idea cada semana alguien va a empezar a dudar de tu rol.

Cuando ese miedo manda entras en un bucle peligroso. Empiezas a producir cosas más para justificarte, e incluso lucirte, que para avanzar. Documentos extensos que nadie ha pedido. Roadmaps que terminan olvidados en una carpeta. Estrategias tan sofisticadas que parecen buenas pero en realidad complican problemas que eran mucho más simples. Desde fuera puede parecer esfuerzo o compromiso pero lo que hay detrás es inseguridad disfrazada de trabajo.

Yo también he estado en ese punto. He pasado horas y horas trabajando en algo sin pedir feedback convencido de que la clave estaba en sorprender con un resultado impecable. Esperaba que al enseñarlo les gustase a todos. Muchas veces lo que recibí fue otra cosa. Un esto no era lo que necesitábamos e incluso peor, un por qué no nos lo enseñaste antes. Ese golpe duele porque descubres que no solo no avanzaste sino que hiciste perder tiempo al equipo.

Con el tiempo entendí que la inseguridad no se resuelve con más trabajo sino con más conversación. Compartir un borrador a medias, mostrar el proceso que te ha llevado a ello, pedir feedback temprano aunque no sea perfecto y en definitiva lo que hace años definí como “trabajar con la puerta del garaje abierta”. Porque el valor no está en impresionar sino en construir juntos algo que de verdad sirva.

Compartir el trabajo antes de tiempo

Una de las cosas que más me ha ayudado a salir de esa dinámica es compartir el trabajo antes de tiempo. Mostrar borradores, pedir opinión cuando aún no lo tengo claro. Y sobre todo dejarme corregir.

No siempre es cómodo, pero casi siempre es útil. Porque me recuerda que el valor no está en que mi trabajo parezca perfecto. Está en que ayude al equipo a avanzar. En que sea una herramienta, no una prueba de que estoy trabajando.

Y sí, a veces significa aceptar que el enfoque estaba mal, que hay que cambiar de dirección, que eso en lo que invertiste diez horas solo necesitaba una. Pero también significa que estás escuchando, que estás dispuesto a aprender y que no necesitas tener razón para aportar valor.

Los equipos tampoco tienen que demostrar nada

Esto no solo aplica a personas. También a equipos. Cuando un equipo es nuevo o está bajo el foco, es fácil caer en la tentación de querer un “quick win” a toda costa. Algo que demuestre que valía la pena contar con ellos. Que empiece a generar “confianza”.

Pero muchas veces esa urgencia por tener razón les lleva a encerrarse. A defender ideas antes de entenderlas, a forzar experimentos para que salgan bien en vez de usarlos para aprender y a aislarse del resto de la organización porque sienten que tienen algo que probar.

Y ahí se pierde lo más valioso, que es la capacidad de mirar lo que pasa con honestidad, de colaborar, de ajustar la estrategia y de aprender de verdad de lo que hacemos. Porque un equipo nuevo no necesita demostrar que merece estar ahí. Ya lo ha demostrado siendo elegido. Lo que necesita es generar valor desde la curiosidad, no desde la ansiedad.

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Como siempre, un par de conclusiones

La necesidad de demostrar valor es un reflejo natural. Pero también nos aleja de lo que realmente importa, entender el problema, aportar soluciones útiles, y aprender en el camino.

Cuando dejamos de buscar validación y empezamos a buscar impacto, todo cambia. El trabajo mejora, las relaciones se fortalecen, el ego se relaja. Porque no se trata de convencer a nadie de que vales. Se trata de hacer algo que tenga valor. Y ese cambio de enfoque, aunque parezca pequeño, lo cambia todo.

El podcast

Con Cristina Bucero, directora del área de Visión y Cultura en Soulsight.

Una conversación sobre cultura, liderazgo y el poder transformador de la conversación dentro de los equipos. Hablamos de:

• Cómo liderar desde la calma en tiempos de incertidumbre

• La relación entre visión, narrativa y cultura dentro de las organizaciones

• La capacidad de desaprender como una habilidad esencial en entornos de cambio

• Cómo dar dirección sin imponer, equilibrando autonomía y propósito

• Cuándo parar a pensar y cuándo acelerar

• La importancia de generar confianza en equipos diversos y con distintas voces

• El papel que tienen las emociones en la construcción de culturas de trabajo más humanas

Muchas gracias por tu tiempo, Cristina. Una charla honesta y reflexiva sobre cómo trabajamos, cómo lideramos y cómo imaginamos el futuro de las organizaciones, que puedes escuchar en este enlace y aquí abajo.

Si tienes algún tema que te gustaría que trate, o alguien a quien crees que debería invitar, escríbeme sin problema.

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Cada viernes en tu correo recibirás reflexiones sobre liderazgo, procesos y tecnología que te ayudarán a trabajar y vivir mejor. Con ejemplos basados en su experiencia de los que han aprendido. Puedes suscribirte haciendo clic en el botón que tienes abajo.

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Unas lecturas para acompañar

• The Future Will Be Mundane

• I Am An AI Hater

• An E-bike For The Mind

• 4.980 Segundos con Nil Ojeda, podcast de Nude Project

Una frase

“We expect more from technology and less from each other. What once would have seemed like ‘good service’ is now an inconvenience”. Sherry Turkle.

En esta ocasión quiero reflexionar sobre por qué no existen decisiones “perfectas” y cómo esa presión constante limita nuestra capacidad de reaccionar, innovar en los procesos y, en definitiva, condiciona nuestras acciones.

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Sobre miedos y frenos

Uno de los mayores bloqueos a la hora de actuar es el miedo a equivocarnos. Nos frenamos porque queremos elegir la mejor opción posible, la decisión sin fallos, la ruta sin arrepentimientos. Y en esa búsqueda de la perfección, lo único que conseguimos es quedarnos bloqueados.

El miedo al error no solo afecta nuestras decisiones personales, sino también las decisiones en entornos profesionales, especialmente en áreas donde la incertidumbre es alta. Nos detenemos esperando una certeza absoluta antes de lanzar una funcionalidad, probar una hipótesis o validar un cambio en la experiencia de usuario. Queremos estar 100% seguros de que funcionará antes de dar el primer paso. Pero esa seguridad rara vez llega. Y no llega porque no es un tema de datos sino de mentalidad.

Es decir, el problema no es la decisión en sí, sino la forma en que la vemos. Deja que me explique. Seguro que has estado en entornos en los que pasamos semanas o meses evaluando cuál es la mejor solución, refinando especificaciones, debatiendo posibles riesgos, recopilando más datos, y en muchos casos, retrasando lanzamientos por la necesidad de sentir que estamos tomando la decisión perfecta. Y en un entorno cambiante lo más valioso es aprender rápido, y ese aprendizaje no surge de la reflexión infinita, sino de la acción.

Hay compañías que no nacieron con productos perfectos, sino con versiones mínimas que les permitieron validar hipótesis antes de invertir grandes cantidades de tiempo y recursos. Si hubieran esperado a lanzar “el producto ideal”, probablemente nunca habrían despegado.

Uno de los ejemplos que más se conocen es el de Spotify. Empezó en Suecia con un producto mínimo, muy limitado y solo accesible con invitación. Lo importante no era la biblioteca infinita de canciones, sino demostrar que la música podía sonar en streaming sin cortes. También el de Instagram, cuando era Burbn, arrancó con demasiadas funciones, pero la mínima que funcionaba, la de fotos con filtros, fue la que validó la hipótesis y la primera que todos recordamos de la plataforma.

Porque en cualquier proceso de innovación, el aprendizaje viene de la acción. Y cuanto más tiempo pasemos buscando la solución sin fallos, más oportunidades dejamos escapar.

No hay decisiones perfectas, solo contextos cambiantes

Es normal pensar que hay una mejor solución, pero eso supone que hay una forma de predecir con certeza qué decisión nos llevará al mejor resultado. Y eso es imposible. La realidad cambia constantemente, los factores que hoy parecen favorables mañana pueden no serlo, y lo que hoy nos parece correcto puede que en el futuro nos haga cambiar de opinión.

Las variables en cada una de las decisiones que tomamos son incontrolables. Siempre podríamos haber elegido algo distinto, pero eso no significa que la decisión que hemos elegido sea incorrecta sino que significa que el contexto cambió o que aprendimos algo nuevo con el tiempo. Y lo que importa no es si la decisión fue "perfecta", sino si actuamos con la mejor intención y con la información que teníamos en el momento.

Siempre repito que en cualquier proceso hay que avanzar. Avanzar no es ignorar los riesgos, sino seguir adelante con la información que tenemos, valorando riesgos y escenarios posibles que puedan surgir para anticiparte. Avanzar, en cualquier proceso, es una forma de anticipar y prever el riesgo, porque sin avanzar, corremos todavía más riesgo.

Piensas demasiado en el error

El miedo al error es una forma de autocondicionarnos. Se lo escuchaba a Álvaro Benito, ex-futbolista, miembro de la banda Pignoise, en un podcast. Nos decimos a nosotros mismos que en cualquier situación hay una elección que es la correcta, la que deberíamos de tomar, y una incorrecta, y que si elegimos la incorrecta, será un fracaso.

Y que incluso analizándolo posteriormente, si no ha salido cómo esperábamos, pensaremos que es la incorrecta, cuando en realidad el problema no está en la decisión en sí, sino en cómo la interpretamos.

Nos obsesionamos con evaluar todos los riesgos y evitar el fallo pero lo que realmente hacemos con eso es retrasar la acción, no avanzar, frenarnos. Y a veces, puede que incluso no hagamos nada, porque el “miedo al fallo” tiene en ocasiones más peso del que pensamos en nuestras acciones.

Y en este sentido, las mejores decisiones no son las que evitan errores, sino las que te hacen moverte. Cada acción genera información nueva y cuantas más vueltas le demos, más retrasamos recibir nueva información con la que trabajar y minimizar el riesgo. No hay definición perfecta como tampoco un diseño que encaje a la primera sino que hay definiciones de producto que generan preguntas, que cuestionan estrategias y que generan certezas. Y aunque se falle, por las expectativas generadas, cada fallo es una oportunidad de ajustar.

Cada vez huyo más del perfeccionismo, porque hace un tiempo lo consideraba una virtud, pero ahora, muchas son las veces en las que lo considero un freno. Esperar el diseño perfecto para probar un experimento, la hipótesis que más se sustente en datos, buscamos tanto evitar equivocarnos que terminamos dejando escapar oportunidades por el camino.

Pensamos demasiado y hacemos poco. Pero la verdad es que el aprendizaje viene de la acción, no de la parálisis.

Enfócate en la acción, no en la decisión

Hace unos años que me estoy concienciando cada vez más en dejar de buscar decisiones perfectas y enfocarme en la acción. Y siento que todo cambia cuando empiezas a pensar en ello.

En vez de preguntarme “¿cuál es la mejor opción?”, lo que hago es pensar la respuesta a “¿cuál es el siguiente paso? ¿qué es lo que desbloquea lo demás?”. Y en vez de preocuparme por si sale mal, como decía hace un par de artículos, tolerar la frustración, pensar en adaptarme, tanto para bien como para mal.

Y en vez de ver los errores como fracasos, incluso pensar en qué es un fracaso, los veré como experimentos que me ayudarán a sentirme mejor como explicaba en esta publicación de LinkedIn.

De todo ello, del fallo, el error, el fracaso, siento que cuando nos enfocamos en la acción, nos liberamos de la presión de tomar la "decisión correcta". En lugar de analizar sin fin las posibles opciones, toma una, prueba y ajusta sobre la marcha.

Cada acción es una nueva información. Cada paso nos acerca a entender mejor el camino, la situación, el contexto en el que estamos. No necesitamos estar 100% seguros para dar un paso. Solo necesitamos la disposición de aprender.

Como siempre, una o un par de conclusiones

Deja de buscar la decisión perfecta. No existe. Existen decisiones que te permiten avanzar y otras que te dejan en el mismo lugar. La peor decisión es no decidir nada.

Si te enfocas en evitar el error, te quedarás parado. Si te enfocas en la acción, te darás cuenta de que cada decisión, incluso las "equivocadas", te llevan a aprender, mejorar y crecer.

Muévete. Ajusta en el camino. Experimenta. Aprende. Y sobre todo, recuerda que el “fracaso” no es cometer errores, sino quedarte parado esperando la elección perfecta que nunca llegará.

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El podcast

Con Javi Platón, de BeProduct. Una charla sobre probar, investigar, moverse entre diferentes disciplinas y, en general, sobre lo que significa no tener miedo a equivocarte.

• Cómo moverse entre varias disciplinas sin sentir que eres “de todo y de nada”

• Síndrome del impostor y cómo reconocer lo que realmente aportas

• Validar antes de construir y por qué cuesta aceptar este enfoque

• Cómo validar el producto que quieres construir

• La obsesión por la escalabilidad antes de tiempo

• De qué forma podemos vender una idea sin tener todavía el producto

• Cómo definir el valor de algo que todavía no existe

• Lo que aprendemos de los productos que fracasan y qué nos enseñan los errores de validación

• Cómo evitar sesgos en la validación

• Salir a vender sin nada y la trampa de enamorarse de una idea

Muchas gracias por tu tiempo, Javi. Una conversación muy natural e inspiradora que puedes escuchar en este enlace y aquí abajo.

Por otro lado, ya tengo más conversaciones grabadas, la próxima será con Cristina Bucero, Directora del área de Visión y Cultura de Soulsight. Las publicaré cada 15 días, prefiero que cada episodio tenga el tiempo y el cuidado que merece, así que irán saliendo poco a poco. Mientras tanto, me encantaría escuchar ideas, temas que te gustaría que trate o personas a las que crees que debería invitar.

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Para acompañar

• Brené Brown: el poder de la vulnerabilidad

• Tim Harford: prueba y error

• Strategies for Learning from Failure

Una frase

“It’s not about winning or losing. It’s about having the courage to show up when you can’t control the outcome”. Brené Brown.

En esta ocasión he querido escribir sobre este tema porque tarde o temprano todos nos hemos sentido bloqueados ante un problema polémico dentro de una organización o de un equipo. Da igual el tamaño, hay decisiones que generan división porque afectan a intereses distintos, porque no hay una respuesta obvia o porque cada persona llega a la conversación con contextos y prioridades distintas.

Vamos a ello.

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Cómo avanzar cuando nadie está de acuerdo

Me he visto en muchas situaciones de gestión y comunicación, de los recursos, de las personas, y la experiencia me ha hecho aprender que no es suficiente con intentar convencer a la voz más fuerte ni con buscar un término medio improvisado, sino que hace falta un proceso que nos permita avanzar sin quedarnos paralizados por el ruido que generan este tipo de situaciones.

Y esa es la razón por la que este tema me interesa tanto, porque la forma en la que gestionamos y nos comunicamos en los desacuerdos determina mucho si seremos capaces de construir algo o de si nos quedaremos en esa discusión que se repite una y otra vez.

Con el tiempo, en estos casos, he aprendido que hay una serie de palancas que ayudan a desbloquear la conversación y avanzar. La primera es entender bien la forma del problema, porque muchas veces no discutimos sobre lo mismo. Hace un tiempo escuchaba, en El Sentido de la Birra, a Jaime Rodríguez de Santiago y a Ricardo Moya hablar del concepto “desmontar la lavadora” para ir a la raíz de los problemas.

Jaime y Ricardo hablan de que desde fuera parece una máquina cerrada, ruidosa y complicada, pero si quieres entender realmente qué falla, necesitas abrirla, sacar cada pieza y ver cómo encaja con las demás. Ese ejercicio de desmontar la lavadora simboliza ir más allá de la superficie para entender el problema.

Y me pareció muy interesante porque cuando ves el detalle y entiendes las relaciones internas puedes recomponer el sistema y encontrar una solución real, en lugar de limitarte a hacer parches que tarde o temprano volverán a romperse.

La segunda palanca es escribir para aclarar. Poner las ideas por escrito obliga a ordenar argumentos y reducir el ruido de las interpretaciones, además de para documentar avances, acuerdos, desacuerdos y establecer un punto de partida para la siguiente conversación.

Y la tercera es proponer con decisión, porque en momentos en los que no está del todo claro y hay muchas dudas, lo que más se necesita es que alguien se moje y marque el camino sobre el que las demás personas pueden reaccionar.

• Entender la forma del problema

• Escribir para aclarar

• Proponer con decisión

Vamos a ver cada uno de ellos.

Entender la forma del problema

Un error habitual que he visto y que yo mismo he cometido es pensar que un problema, cuanto antes se resuelva, es mejor. Y lanzarnos de inmediato a buscar soluciones.

Pero los problemas más complejos no funcionan así, especialmente los que tienen que ver con la forma en la que trabajamos. No funcionan así porque suelen empezar como un universo en expansión. Cada nueva conversación, cada información adicional y cada perspectiva individual abre una nueva ramificación que complejiza la foto inicial.

En esta fase es normal sentir que el problema crece sin control, porque en realidad lo que está pasando es que aún no hemos reunido todas las piezas necesarias, siguiendo con el ejemplo de la lavadora que mencionaba anteriormente.

Reconocer esta dinámica es clave para no desesperarse. Si sabemos que estamos en plena expansión de ese problema, no tiene sentido forzar un consenso ni exigir una decisión inmediata. Lo que toca es escuchar, recopilar información y aceptar que todavía no es momento de cerrar. El problema se contraerá más adelante, cuando empecemos a detectar repeticiones, cuando escuchemos los mismos argumentos varias veces y cuando veamos que las variables ya no cambian tanto sino que se repiten.

Por eso también ir documentando, para que nos sirva como guía a lo que se ha conversado y porque entender en qué fase nos encontramos da calma y también ordena las expectativas de los demás. No es lo mismo estar en modo exploración, donde todo cabe, que en modo decisión, donde hay que elegir y priorizar. Comunicarlo ayuda a que las personas entiendan que su desacuerdo o su insistencia no son una barrera sino una parte natural del proceso. Ese simple gesto convierte el caos en un proceso comprensible y evita que las tensiones personales escalen.

Escribir para aclarar

La segunda palanca es escribir. Ya he anticipado su importancia en la primera palanca. Documentar es básico pero es la única forma de estar seguros de que todos estamos hablando de lo mismo.

Me refiero a poner por escrito cuál es el problema, qué sabemos y qué no, cuáles son los objetivos y qué opciones tenemos. Es el ejercicio que más claridad aporta, porque muchas veces no nos damos cuenta de que las diferencias en las reuniones no son de opinión, sino de información. Si no coincidimos en los hechos, ¿cómo vamos a coincidir en las soluciones?

La tarea de escribir obliga a simplificar lo que parece complejo. Y con escribir no me refiero a acumular opiniones sino a ordenarlas, distinguir las suposiciones de lo que genera conflicto, y hacer explícitos los criterios que utilizaremos para decidir la solución. Esa transparencia cambia, en mi experiencia, el tono de las conversaciones, porque evita la típica escena en la que cada persona defiende una versión parcial sin darse cuenta de que discute sobre supuestos distintos. Con un documento compartido delante, las ambigüedades se reducen y el debate gana foco.

Además, escribir ayuda a separar fases. En una reunión sin estructura se mezcla todo. Alguien aporta un dato, otra persona lanza una propuesta, otra la cuestiona y de repente la discusión se dispersa y no se llega a ningún acuerdo más que el que en la siguiente reunión intentaremos llegar a una solución. Es decir, alargar el problema innecesariamente.

Proponer con decisión

El tercer paso es quizá el más difícil. En un entorno complejo es muy tentador esperar a que alguien con más poder decida lo que tenemos que hacer, y eso también refleja otros problemas de desconfianza o ego propio, pero lo que hace es alargar la sensación de bloqueo. Y este sentido, proponer una solución no significa imponer sino presentar una propuesta explicando cuales son las opciones, a lo que se renuncia eligiendo una opción u otra y cuáles son los próximos pasos.

Por ejemplo, en un proyecto entre velocidad y calidad, si quieres velocidad y llegar a una fecha límite, probablemente tengas que sacrificar parte del detalle. Y si quieres la máxima calidad, tendrás que asumir más tiempo y recursos. Pensar en las renuncias es aceptar que no existen soluciones perfectas sino elecciones conscientes sobre qué priorizar y qué coste estamos dispuestos a asumir para conseguirlo.

Es esa honestidad lo que da solidez a la propuesta. No promete lo imposible sino que muestra de forma transparente qué se gana y qué se pierde con cada elección. Y aunque el desacuerdo siga estando, al menos la discusión se centra en evaluar una propuesta concreta y no en dar vueltas eternas sobre el mismo problema.

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Como siempre, un par de conclusiones

Cuando entendí que los problemas complejos son parte estructural de cualquier equipo y organización, menos tiempo empecé a perder en evitarlos. Dejé de querer resolverlos rápido y empecé a enfocarme en darles forma, en entenderlos mejor y en acompañar al equipo en ese proceso. Porque lo importante no es salir cuanto antes del desacuerdo sino hacerlo con un aprendizaje que nos permita tomar mejores decisiones en el futuro.

Y lo segundo es que estos bloqueos, por muy incómodos que sean, suelen ser el inicio de cambios importantes. Si somos capaces de afrontarlos con método, dejamos de verlos como una barrera y empezamos a verlos como una oportunidad para construir confianza y de profesionalizar la forma en la que trabajamos.

El podcast

Ahora si que si. Ya tengo agendadas algunas conversaciones, y puede que cuando recibas esto ya haya tenido alguna. En breve empezaré a publicarlas.

Si tienes algún tema que te gustaría que trate, o alguien a quien crees que debería invitar, escríbeme sin problema.

Sugerir una temática

Mientras tanto, puedes escuchar los últimos aquí.

• 85. David Guibert. Cocina, equipo y procesos

• 84. Xavi Puig. Exploración, pausa y claridad

• 83. Andrej Hillebrand. Investigación, usuarios y estrategia

• 82. David Alayón. Innovación, transformación y facilitación

• 81. Javi Consuegra. Ventas, confianza y método

Unas lecturas para acompañar

• How To Manage Team Conflict

• Sin conflicto no hay confianza: cómo convertir tensiones en crecimiento

• En “The Gift of Conflict”, Amy E. Gallo explica cómo el conflicto no es algo a evitar, sino algo que puede ser útil si lo gestionas bien.

Una frase

“There is nothing like returning to a place that remains unchanged to find the ways in which you yourself have altered”. Nelson Mandela.

Probablemente te sorprenda ver un nuevo artículo tan pronto. Lo normal es que deje más espacio entre uno y otro, las dos semanas que ya conoces, pero la realidad es que tengo muchas ideas y experiencias que voy escribiendo porque hacerlo me ayuda a ordenarlas y entenderlas.

Y como los últimos artículos han tenido buena acogida, siempre que pueda, publicaré cada semana, no voy a esperar. Y si no me da tiempo, siempre tendremos uno quincenal.

Y ya que estamos con escribir, antes de ir con el tema de esta edición, déjame decirte que he publicado un libro digital descargable desde Tribal WW con algunas de las ideas que más utilizo cuando analizo datos y acompaño a equipos en la toma de decisiones. No se trata de fórmulas ni de nada técnico sino de una forma de mirar y de trabajar con datos.

Espero que te resulte interesante y que encuentres alguna idea que te ayude. Feedback siempre bienvenido. Y si quieres que trabajemos juntos en algún momento, lo mejor que puedes hacer es responder a este correo o escribirme por aquí.

Y ahora si, vamos al tema de esta edición.

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La falsa agilidad de moverse siempre rápido

Una de las grandes trampas de la cultura de las startups, agencias, y en general de muchas organizaciones obsesionadas con crecer, es la obsesión por la velocidad. La idea de que todo debe moverse rápido, que lo importante es desbloquear rápido, decidir rápido, ejecutar rápido. Y no es que se trate solo de una frase hecha que todo el mundo repite sino de incluso una forma de medir lo que vale un equipo o una compañía. Porque parece que si no actúas rápido, no estás trabajando.

El tiempo y la experiencia me han demostrado que esa narrativa tiene matices. Que hay momentos en los que necesitas velocidad y otros en los que la velocidad puede convertirse en todo lo contrario a la agilidad que buscas, porque no todas las decisiones son iguales, ni todos los errores tienen el mismo coste. Y porque, a veces, gestionar no consiste en quitar obstáculos sino en crearlos intencionadamente, en añadir “frenos deliberados” que obliguen a pensar antes de hacer. Y no, no me refiero a esa burocracia agotadora, sino a procesos intencionados que nos hagan pensar antes de actuar.

A esos me gusta llamarlos fricción positiva. Una fricción que no nace del miedo o de la desconfianza sino de la consciencia de que hay ámbitos en los que merece la pena ralentizar, aunque vaya contra la inercia general del sistema. Como un resalto en mitad de una calle. Es molesto, pero está ahí para recordarte que lo que tienes delante importa más que tu prisa.

Y esta es una idea que no siempre se tiene en cuenta, porque tendemos a pensar que los procesos nos hacen ir más lentos, cuando lo que de verdad nos hace ir más lentos son los ciclos continuos de aprobación dentro de un proceso.

Pero hablar de añadir pasos cuando todo el discurso dominante es simplificar para ganar velocidad no funciona siempre. El tema aquí es saber cuando necesitas velocidad y cuando no, en qué equipos, con qué objetivos, en qué dinámicas. Porque las organizaciones que no saben elegir dónde conviene ir despacio terminan, al igual que las organizaciones en las que la velocidad sin dirección mata la cultura, en una burocracia interminable que frena cualquier iniciativa. Y como todo proceso, esta “fricción positiva” también necesita de intención, propósito y claridad.

El lugar de la fricción

Cuando todo gira en torno a ir rápido, cualquiera que proponga parar un momento parece que está complicando las cosas. A nadie le gusta ser visto como el que pone trabas. Sin embargo, cuando miras de cerca cómo trabajan los equipos que realmente crecen de forma sana, descubres que son los que han introducido momentos en los que hay que bajar la velocidad a propósito. No para controlar, ni para castigar, sino para asegurarse de que lo que está en juego recibe la atención que merece.

Trabajar rápido sin cuestionarse la velocidad tiene un coste. Muchas veces no se ve en el momento, pero aparece después. Suele parecer eficiencia al principio, pero acaba generando problemas mucho más costosos de arreglar como saltarse pasos e incluso tomar decisiones sin pensar en las consecuencias. Pero cuando los equipos aprenden a introducir pausas intencionadas, esas pausas no frenan sino que alinean.

Porque lo importante de esas pausas no es tanto la demora vista desde la velocidad, sino el espacio que abren para hacerse preguntas que de otra forma no se harían:

• ¿Estamos yendo rápido en algo que exige más calma?

• ¿Qué pasa si nos equivocamos aquí? ¿Cuánto cuesta volver atrás?

• ¿Estamos tomando esta decisión porque creemos en ella o porque queremos salir del paso?

• ¿Qué mensaje damos con la forma en que decidimos?

Ese tipo de preguntas, simples pero incómodas, cambian la conversación. Transforman lo que parecía un obstáculo en un recordatorio de que hay cosas que importan más que la rapidez. No se trata de revisar cada movimiento, sino de decidir qué es lo que no puede hacerse sin pausa.

Al final, la fricción bien aplicada no es un muro, es una señal. No interrumpe porque sí, sino porque te recuerda que esa parte del trabajo merece más atención que el resto. Y esa diferencia es lo que separa a los equipos que simplemente corren de los que saben hacia dónde van.

Frenar para ganar visión

La fricción no puede estar en todas partes. Igual que nadie aguanta conducir con un resalto cada pocos metros, un equipo tampoco puede vivir constantemente en revisiones eternas. Lo que hace que funcione es el equilibrio, decidir dónde es necesario parar un poco para ver más lejos y dónde conviene seguir avanzando sin complicaciones.

El aprendizaje es un buen ejemplo. Muchas veces queremos movernos deprisa, sacar conclusiones rápidas y cerrar debates sin haber entendido del todo lo que ha pasado. Eso da una sensación de control, pero deja el aprendizaje débil, que en el fondo es muy superficial. No da tiempo a conectar las piezas ni a extraer algo útil que nos ayude a mejorar la próxima vez. Frenar aquí no es perder velocidad sino que para mi es ganar visión.

La falta de dirección es otro caso. Cuando un equipo no sabe distinguir cuándo acelerar y cuándo parar, todo se convierte en ruido. Se corre mucho en tareas que no cambian nada y se frena en discusiones que no importan. Esa mezcla es la peor, porque da la sensación de actividad constante, pero no lleva a ningún sitio que a repetir los mismos errores una y otra vez. Introducir fricción en estos momentos, aunque solo sea para poder tener un espacio en el que preguntar “¿por qué estamos haciendo esto ahora?” puede ser lo que devuelva el foco del proyecto.

Lo mismo ocurre en la forma en que se toman decisiones importantes. Si nunca hay pausas, el riesgo es caer en la inercia. Repetir fórmulas, copiar soluciones, no cuestionar nada. Pero si cada decisión está llena de permisos y revisiones, lo que se genera es bloqueo. Y en este sentido, lo que separa la fricción que ayuda de la que agota es la intención, hacerlo porque necesitas claridad, no porque tienes miedo a soltar.

Con el tiempo he aprendido que ir rápido y frenar no son temas opuestos sino que son dos lenguajes distintos, y gestionar es saber cuál usar en cada momento porque los equipos que no lo deciden de forma consciente acaban en el peor escenario posible. Hacen sin pensar donde deberían parar y pierden el tiempo donde deberían fluir.

Como siempre, un par de conclusiones

En un mundo donde la velocidad se ha convertido en sinónimo de éxito, reivindicar la pausa parece contracultural, pero la realidad es que los equipos en los que mejor he trabajado no son los que más corren sino los que saben cuándo conviene frenar. No se trata de llenar de obstáculos el camino, sino de elegir dónde colocar los pocos que de verdad cambian la forma en que se decide.

La fricción positiva no es burocracia ni control disfrazado sino que, cuando se explica bien, es un recordatorio intencionado de que algunas decisiones merecen más tiempo, más precisión y más cuidado. Es un mecanismo cultural que convierte la “lentitud” en un mensaje claro de que lo que estamos haciendo es importante.

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El podcast

El podcast va despacio, como todo lo que necesita planificación y un poco de calma para hacerlo bien. No quiero correr, prefiero preparar cada episodio como merece, pero mientras tanto me encantaría escuchar ideas.

Si tienes algún tema que te gustaría que trate, o alguien a quien crees que debería invitar, escríbeme sin problema. Estoy abierto a todo y con ganas de darle forma a lo próximo. La idea es poder publicar nuevos episodios en aproximadamente un mes.

Mientras tanto, puedes escuchar los últimos aquí.

• 85. David Guibert. Cocina, equipo y procesos

• 84. Xavi Puig. Exploración, pausa y claridad

• 83. Andrej Hillebrand. Investigación, usuarios y estrategia

• 82. David Alayón. Innovación, transformación y facilitación

• 81. Javi Consuegra. Ventas, confianza y método

Unas lecturas para acompañar

• The Speed-Quality Paradox: When Fast Decisions Kill Startups

• The Dark Side of Startup Speed

• Friction Hunting to Transform Workplace Culture

Una frase

“It is not enough to be busy. So are the ants. The question is: What are we busy about?”. Henry David Thoreau

Esta frase de Henry David Thoreau, escritor, poeta, filósofo y naturalista estadounidense, se suele citar de forma adaptada como “Es inútil correr si vamos en la dirección equivocada”, una interpretación libre de esa idea central que explica que no basta con estar ocupado o moverse rápido, lo importante es hacia dónde y con qué propósito.

Ya estamos de nuevo de vuelta después de los meses de julio y agosto. He podido desconectar, descansar y volver con la cabeza más clara. Y en ese descanso veraniego, al volver la semana pasada, he recuperado una idea a la que llegué hace años y que había dejado un poco olvidada. Una frase sencilla que me ayuda cuando pienso en dar respuesta a “¿cómo crecer de forma sana sin quemarnos?”.

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Callos y la incomodidad necesaria

Cuando empecé a pensar en cómo crecer profesionalmente, una de las preguntas en las que más pensaba era la relacionada a cómo encontrar ese equilibrio entre la comodidad y la exigencia. Y aunque al principio lo pensaba para mí, pronto empecé a pensarlo también para los equipos con los que trabajaba. En ese momento estábamos en plena pandemia del COVID-19, estaba empezando a trabajar habitualmente desde casa y veía cómo muchas dinámicas de mejora confundían crecer con una presión constante.

Con el tiempo empecé a buscar una idea sencilla que me sirviera para marcar límites y crecer sin quemarme. Algo que me recordase que el crecimiento no tiene por qué doler sino incomodar. Algo que me ayudase a distinguir entre presión e impulso. Y entonces di con una frase que a día de hoy, años más tarde, me sigue acompañando. La suficiente incomodidad.

Llegué a ella leyendo sobre cómo aprender a tocar la guitarra. En la pandemia, con más tiempo disponible en casa, leí que la clave no está en tocar más fuerte, ni en repetir sin parar, sino que está en repetir con atención, afinar el gesto y escuchar el error sin frustrarse. Y sobre todo, tocar al límite de la incomodidad, pero no del dolor. Porque ahí es donde se gana precisión, donde el cuerpo aprende y se construye de verdad el hábito.

Y si no, piensa en los callos que se te quedan en los dedos cuando estás aprendiendo. Se dice que es mejor tener las yemas de los dedos endurecidas para que no tengas que dejar de practicar solo porque te duelan. Esa zona intermedia, incómoda pero segura, es donde se produce el crecimiento, donde se afina la técnica y donde uno se vuelve más capaz. Y esa misma lógica, pensé, que podría servir para otras disciplinas y entornos.

Comodidad y presión

Muchos equipos funcionan en modo seguro, hacen bien lo que ya saben hacer, cumplen. No fallan ni arriesgan demasiado. Y eso está bien durante un periodo, pero con el tiempo se nota. Se nota en la motivación, en la energía, en la sensación de rutina.

No digo que trabajar desde la comodidad continua sea malo sino que termina generando estancamiento. Y cuando algo se estanca demasiado, después cuesta el doble hacer cualquier otra tarea. Por eso conviene incomodar, aunque sea un poco. No con más carga ni con más horas sino con mejores preguntas, con retos nuevos, con responsabilidades compartidas, con espacios en los que no esté todo resuelto.

Pero claro, lo contrario es muchísimo más peligroso. Hay equipos que viven en una tensión constante, que funcionan en base a urgencias, lanzamientos, fuegos y jornadas eternas. Equipos en los que la carrera no ha empezado y ya van últimos. Equipos que confunden compromiso con sacrificio. Y eso tampoco significa crecer. Eso significa desgaste.

Porque cuando estás constantemente al límite, no aprendes, solo sobrevives. En mi caso, por poner otro ejemplo, esto último lo aprendí intentando hacer crecer masa muscular, la presión constante no construye músculo, lo agota, y al final lo que parece estar alineado es, en verdad, un agotamiento en silencio. Por eso para hacer crecer músculo, necesitas un peso más, lo suficientemente incómodo como para poder y que, al mismo tiempo, te cueste levantarlo.

El punto justo

Por eso me gusta tanto esta idea. La suficiente incomodidad. La había abandonado en los últimos años y la he recuperado este verano, celebrando todo lo que he hecho hasta el día de hoy.

Porque ese punto justo es en el que algo te exige, pero no te quema, donde el reto es real, pero no te supera, donde sientes que te estás estirando, pero sigues tocando suelo. Y ahí aparece algo muy parecido al “flow” que Mihaly Csikszentmihalyi describe en su libro. Un espacio en el que estás concentrado, motivado, haciendo lo que sabes hacer pero también llevando eso un poco más lejos. Lo justo para aprender, lo justo para crecer.

Lo que he intentado, e intento hacer cada vez más, es ayudar a quien trabaja conmigo a estar en ese punto. Y a veces eso implica decir “esto tenemos que dejarlo fuera”, y otras implica empujar para que alguien asuma algo nuevo. O simplemente ponerle nombre a esa incomodidad que sentimos cuando estamos haciendo algo difícil pero no imposible.

El concepto de “desaprender” para crecer

Aquí ha entrado para mí uno de los conceptos sobre los que he escrito mucho durante los últimos años, desaprender. Como el ejemplo que mencionaba de los callos en los dedos al aprender a tocar la guitarra. Al principio duele, el instinto dice que pares, que no estás hecho para eso. Pero si sigues, con constancia, el cuerpo se adapta y lo que al principio era incomodidad se convierte en capacidad. Y no se trata de forzar hasta el límite, sino de encontrar ese punto donde las yemas de los dedos se endurecen sin romperse. Donde uno aprende, no por insistir, sino por hacerlo con intención.

Así pasa también con nuestra forma de trabajar. Hay ideas que en algún momento nos sirvieron, pero que ya no ayudan. Esa tendencia a sobre-esforzarse, esa necesidad de tenerlo todo resuelto, y esa manía de llenar cada hueco con más trabajo. Cosas que confundimos con compromiso, pero que muchas veces solo esconden miedo o falta de dirección.

Los equipos también arrastran hábitos que conviene revisar. Porque crecer no es repetir lo mismo con más fuerza. Es cuestionar lo aprendido, ajustar y atreverse a probar otra forma. Y a veces, eso empieza por aceptar que algo ya no funciona, aunque nos haya funcionado antes. Y abrir espacio para algo nuevo.

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El podcast

No hay nuevo episodio en esta edición de la newsletter.

Estoy planificando nuevas conversaciones que pronto compartiré, pero mientras tanto ya hay 85 episodios publicados en Spotify. Te dejo aquí los cinco más recientes, empezando por el último:

• 85. David Guibert. Cocina, equipo y procesos

• 84. Xavi Puig. Exploración, pausa y claridad

• 83. Andrej Hillebrand. Investigación, usuarios y estrategia

• 82. David Alayón. Innovación, transformación y facilitación

• 81. Javi Consuegra. Ventas, confianza y método

Muy variados, ¿verdad? Espero que te gusten.

Lo que he leído y escuchado durante vacaciones

• El Sentido De La Birra con Jaime Rodríguez de Santiago (Kaizen, Airbnb)

• What To Do More (And Less) Of

• The Superpower of Kindness

Una frase

The illiterate of the twenty-first century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn. Alvin Toffler

Esta es la última edición antes de las vacaciones de verano. En agosto estaré fuera unas semanas y la newsletter volverá en septiembre con más aprendizajes, experiencias, ideas y, seguro que con más preguntas sobre las que reflexionar.

Nos vemos a la vuelta, pero antes, te dejo con esta edición. Una edición muy personal. Vamos a ello.

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Uno de los objetivos que me propuse a principios de este año fue aprender a gestionar mejor la frustración y todo lo que ello conlleva. Porque lo fácil, lo sencillo, es gestionar un proyecto o una situación cuando todo va bien, pero lo que realmente te pone a prueba es lo inesperado, aquello que difiere de tus expectativas iniciales, lo que cambia constantemente.

Y he de admitir que, pese a haber gestionado muchos momentos de tensión, lo diferente de este hacía que no supiese qué hacer. De hecho, compartí en LinkedIn hace un par de meses que sentía que lo que antes me salía con naturalidad, de repente me costaba mucho. Y que lo más complejo de aquello no era la dificultad en sí de la tarea sino haberme creído que ya no era capaz de hacerlo, dejando que la sensación de no estar a la altura estuviese en todo lo que hacía, con todo lo que ello conlleva.

De entre todo esto, lo que sí sabía, lo que tenía muy presente, es que no quería ser de esas personas que solamente funcionan cuando todo está bajo control. Así que empecé a fijarme en lo que hago cuando estoy dentro de esas situaciones, de esos imprevistos, de cómo reacciono cuando algo “me cuesta más” y de los momentos llamados “un fuego”.

Y poco a poco, a base de ser más consciente, me di cuenta de que no se trata tanto de resistir y ser rígido sino de soltar, aceptar la situación, estar más presente y ser más ordenado, no sólo física sino también mentalmente. Como también autoexigirse sin presionarse. En definitiva, hacerlo todo más natural, más amable.

Ser amable contigo es una forma de avanzar

Hay una imagen que siempre recuerdo cuando las cosas se complican. Las secuoyas gigantes. No recuerdo quién me contó la historia durante mis años en Secuoyas cuando pregunté el por qué del nombre de la empresa, pero el caso es que me quedé con ello porque me sorprendió bastante. Las secuoyas son esos árboles enormes, gigantes, que sobreviven precisamente porque hay incendios. Porque necesitan el fuego para abrir sus semillas, regenerarse y seguir creciendo.

Me fascinó la historia y creo que desde entonces, pensar en ello me da cierta calma. Porque me recuerda que el estrés, bien gestionado, estando presente, también puede ser fértil, y que no todo lo que arde en un imprevisto se pierde y te hace peor profesional sino que a veces el crecimiento pasa justo por ahí. Por lo incómodo, por aceptar lo que no sabemos, por lo incierto. Y que estar presente es una herramienta de análisis que nos ayuda a controlar esas situaciones.

Entre la línea de lo que controlo y lo que no

Uno de mis primeros impulsos en estas situaciones suele ser querer controlarlo todo, porque creo que cuanto más control tenga, mejor me voy a sentir. Como si pudiese apagar todos los fuegos al mismo tiempo y como si lo urgente se resolviese a base de más presión.

Y esto no solamente me agota sino que he aprendido que es falso. No es así. No lo es porque hay una parte del caos, de esos momentos, que no dependen de mí, y aunque me lo diga muchas veces, hasta que no eres consciente, no te das cuenta. Porque cuanto antes aceptas que hay partes que no controlas, antes puedes enfocarte en lo que sí puedes controlar.

Sé que escribirlo es sencillo, y que la práctica es más compleja, pero a mí, lo que me ha ayudado es establecer una línea mental. Una línea que da respuesta a:

• ¿Qué está fuera de mi control?

• ¿Qué depende de mí?

• ¿Qué puedo decidir?

• ¿Qué puedo comunicar?

• ¿Qué expectativas puedo recalibrar?

• ¿Con quién puedo hablar?

Y esa línea lo cambia todo. Me devuelve un poco de control y sobre todo, me recuerda que no estoy tan metido en ese fuego como parece. O que al menos, no me dejo llevar tan fácilmente.

Ver cuánta capacidad estoy desarrollando

Al inicio no eres consciente pero cada momento de “crisis”, cada imprevisto, fuego, momento de caos, te deja una herramienta nueva. Una forma más clara de priorizar, una forma más eficaz de explicar algo, un principio que te sirve para otras veces.

Y aunque en el momento no lo veas, cuando sales de esa “crisis”, te das cuenta de que puedes con más. No con más trabajo sino con la capacidad de gestionar muchas más situaciones, que has ampliado el techo porque tienes más recursos que antes. Y no porque hayas leído más libros o visto más charlas sino porque lo has vivido, porque has tenido que improvisar, cambiar tus expectativas y sobre todo, porque has sido capaz de expresarlo, como esta imagen que dejo aquí sobre la importancia de expresarse.

Y todo esto te estira, aunque en el momento duela, pero te estira. Como cuando estás haciendo ejercicios de fuerza en el gimnasio y al día siguiente tienes agujetas. Duele pero te estira.

Convertir la frustración en movimiento

Hace unos meses escribí sobre gestionar la frustración y recuperé “Lo Único”, un libro de Gary Keller y Jay Papasan, de mis preferidos, en el que explican que hay dos formas de hacer frente a los problemas, responsable o víctima. Lo hice en un momento en el que necesitaba ser consciente de que muchas veces la tensión no nos paraliza sino que nos frustra.

Y es que no sé cómo sueles actuar tú, pero en mi caso, cuando estoy frustrado, lo que busco es volver a un terreno conocido. Lo hago porque me agota no saber lo que va a pasar, no tener certeza y porque sobre todo, me cuesta anticiparme en esos momentos. Y esto no va de gestionar proyectos sino de gestionar emociones y situaciones personales que afectan a proyectos.

De todo eso, lo que aprendí es que me ayuda mucho moverme. No fisicamente (que también), sino moverme en el sentido de agradecer a alguien su esfuerzo, contar un chiste malo antes de una reunión, buscar feedback y mostrarme abierto a recibirlo. Como también trabajar más en equipo. Pedir ayuda, proponer un workshop, una dinámica, etc.

Y ya no es tanto el querer solucionarlo todo sino el no quedarme parado, porque cuando me muevo es cuando el miedo baja, porque la sensación es de avance, de sentir que algo cambia. Y es entonces cuando no te agota no tener certeza, porque ya aceptas que es necesaria, porque ya no encuentras frustración sino complicidad en las demás personas del equipo.

Conectar antes que encerrarme

En mi caso, cuando estoy en tensión, la mayoría de las veces suelo encerrarme. Me digo que hay que aguantar, que se pasará y que lo sacaré como sea. Supongo que es el ego propio y pensar que eres capaz de todo. Que visto en retrospectiva, vaya estupidez, ¿verdad? Pero pasa, y seguro que te ha pasado.

También puede ser el hecho de ser una persona introvertida, pero el caso es que no fui consciente de la importancia de conectar más allá de lo que me cuesta hasta que no empecé a hablar con más naturalidad sobre ello. La energía cambia mucho cuando compartimos cómo estamos, cuando preguntas cómo están los demás, cuando pides feedback y te muestras abierto a recibirlo, e incluso cuando simplemente dices “no lo sé, me está costando más de lo que pensaba, ¿puedes ayudarme?”.

En esos momentos aparece algo distinto, no sé si más liviano, pero sí más honesto y útil. Y creo que ha sido por compartir y darme cuenta de que nunca estamos solos en lo que hacemos y sentimos con respecto al trabajo. Si algo te sale, si no te sale, no importa si eres junior o senior, cuando conectas, todos respondemos mejor, porque quienes están a tu alrededor los sientes más equipo, como explicaba también en la anterior newsletter sobre confianza.

Un par de conclusiones y nos vamos de vacaciones

Todo esto no va de ser fuerte sino flexible. Va de soltar, como estoy diciendo mucho últimamente. Pero soltar con sentido, soltar lo que no puedes controlar, y enfocarte en lo que sí puedes controlar para actuar aunque no tengas todas las respuestas.

Y ahora, con el tiempo, siento que estos momentos de incertidumbre, estos “fuegos” y momentos de caos van más de pedir ayuda, de recordar que ese “fuego” no solo quema sino que se transforma. Y que si sabes estar dentro, marcando la línea, saldrás más preparado para los que vendrán.

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Nada más, por ahora, nos leemos después de verano, puede que el 9 de septiembre (es la fecha que tengo en mente), y nos escuchamos ahora, en el podcast.

Gracias. Pasa buen verano.

Nuevo episodio en el podcast

Con David Guibert, chef y jefe de cocina.

Hablamos de cocina, sí, pero también de equipos, de ritmo, de toma de decisiones bajo presión y de liderazgo desde la confianza. De por qué el concepto de mise en place tiene tanto que enseñarnos más allá de los fogones. De qué pasa antes y después de cada servicio, y de cómo la repetición bien entendida puede ser una forma de excelencia.

Reflexionamos sobre:

• Qué significa realmente mise en place y cómo podemos aplicarlo en entornos digitales

• El paralelismo entre un pase de cocina y un cierre de sprint en producto o agencia

• Cómo afecta al equipo un buen inicio y final de jornada

• La repetición como camino hacia la mejora, no como rutina vacía

• Herramientas para sostener la presión sin caer en la ansiedad

• Cómo tomar decisiones en caliente sin colapsar

• La importancia del silencio y la comunicación no verbal

• Qué hacer cuando el cliente no percibe el detalle que has puesto en el trabajo

• Y por qué liderar no es estar en todo, sino enseñar a decidir

Una conversación distinta, con muchos puntos en común con el mundo digital. Gracias por tu tiempo, David.

Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.

Lo que he leído estas semanas

• La auto-explotación

• Taste Is the New Intelligence

• Anything could happen, at any moment (and when it does, you'll cope)

Una frase

People travel to faraway places to watch, in fascination, the kind of people they ignore at home. Dagobert D. Runes

Ahora que se acercan el verano, empiezan las vacaciones, la jornada de verano, y baja un poco el ritmo, es cuando empiezo a echar la vista atrás en busca de todo lo aprendido. De cosas que me han marcado, como han evolucionado, y en las que merece detenerse y pensar.

De entre todos los aprendizajes, uno de los que sobresale, no sólo de este año sino de varios años atrás, tiene que ver con la forma en la que todo cambia cuando decides confiar.

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Confiar antes de que sea cómodo

Cuando empecé a trabajar en Minimum, lo hice con una mezcla de ilusión y vértigo. Ilusión porque conecto mucho con la visión de producto y diseño de Danny Saltaren, y era un orgullo trabajar con personas que tenían su confianza. Y vértigo porque venía de entornos muy distintos, con formas de entender el diseño, la innovación, los procesos, y el servicio, diferente a lo que estaba a punto de descubrir. Y eso, aunque me generaba muchísimas ganas de empezar, también me asustaba.

De hecho, escribiendo esto, me acuerdo mucho de mis primeros meses y mi aterrizaje en el equipo. Los primeros proyectos no fueron nada cómodos sino complejos, tanto en entendimiento como en la cantidad de frentes abiertos. Sobre todo en responsabilidad, comunicación y procesos.

Después de algunas conversaciones sobre reducir la incertidumbre y prever el riesgo, mi instinto me llevó a querer tenerlo todo bajo control, asegurarme de que cada decisión siguiese un orden lógico, y de que no había cabos sueltos. Y ya no es que cada decisión pasase por mí sino estar informado de cada paso para poder prever el riesgo, anticiparme y ayudar al equipo a desbloquear situaciones concretas.

Pero ese instinto, ese impulso que tantas veces me había funcionado, no encajaba. No solo porque era poco sostenible en el tiempo, y me hacía dependiente de los demás, sino por que estaba bloqueando algo más importante, la posibilidad de generar confianza desde el inicio. Tanto en los clientes como en el equipo.

Soltar y distribuir el control

Aprendí rápido que gestionar un proyecto, prever el riesgo y reducir la incertidumbre no consiste en demostrar constantemente que tienes razón o que lo sabes todo sino que consiste en gestionar una relación entre personas. Y más si cabe en un entorno como Minimum, en el que los proyectos avanzaban de forma colaborativa entre todo el equipo de trabajo y la autonomía se desarrollaba sobre la práctica y repetición diaria, y dónde la confianza y el liderazgo no se imponía sino que ganaba. Se ganaba confiando en los demás, escuchando y estando presente. Así lo entendí yo una vez pasados esos primeros meses.

Y así lo entendí también con los clientes. La confianza no se ganaba imponiendo, diciendo lo que se tenía que hacer o siendo estricto con la que creías que era la mejor solución sino escuchando, entendiendo sus motivaciones y objetivos para dar con la solución que más se ajustase a ello.

Y aquí es dónde quiero llegar con esta edición. Y es que, ya con perspectiva, haciendo ese balance de los últimos años, me he encontrado con muchas situaciones en las que queremos construir confianza con las demás personas, pero a veces esperamos que sean ellas quienes den el primer paso, que nos demuestren responsabilidad y compromiso, que son “de fiar”.

Pero, ¿y si lo hiciésemos al revés? ¿qué pasaría si invirtiéramos ese orden? ¿Qué pasa si tratáramos a las personas como si ya confiaran en nosotros? ¿Qué pasa si confiáramos en ellas desde el principio?

Y eso es lo que he intentado hacer durante estos últimos meses. Unos meses que han sido complejos (escribiré de esto en la siguiente), porque me he visto en muchas situaciones cambiantes, procesos burocráticos, cambios de prioridad, expectativas, etc., que me han hecho dudar.

Y porque llegado a ese punto de duda, pensé que lo mejor era mostrarme de una forma más abierta. Por eso he intentado reducirlo todo a hacer relaciones profesionales con honestidad, abriéndome a los demás. Contar no solo lo que sé, sino también lo que me cuesta. Compartir dudas, inseguridades, momentos personales que me acerquen a los demás, con la confianza por delante. Porque si quiero que los demás trabajen conmigo con transparencia, tengo que mostrarme igual de transparente.

Ser vulnerable no te hace peor

Y eso que comentaba en el anterior párrafo me vino cuando recordé una experiencia que tuve hace más de un año. En medio de una reunión con dos personas del equipo, surgió un tema delicado. Un tema que llevábamos peleando de forma recurrente desde hace mucho tiempo. Yo venía arrastrando una semana difícil, con varias decisiones que me estaban pesando en lo personal. Al principio es eso que dudas si compartir, porque es una parte, podríamos decir que, más personal.

Al final lo hice, sin esperar entendimiento y complicidad sino para no mostrarme como una máquina capaz de todo. Mi sorpresa fue que al hacerlo la conversación cambió de tono. Pasó de ser una conversación dura, brusca y hasta tensa, puramente de gestión de proyecto y resolución de problemas, a algo mucho más humano, entendiéndonos, escuchándonos desde “otro lugar”, más sano y colaborativo. Esas personas también compartieron lo que les preocupaba, lo que les estaba costando, lo que no sabían resolver.

Salimos de allí sin haber resuelto el tema principal, pero habiendo dado un gran paso en nuestra relación. Y lo mejor ya no es esa situación sino que eso nos llevó a ser más directos entre nosotros, más sinceros, a gestionar mejor las expectativas y a ayudar cuando el proyecto lo requería. Así, en las siguientes llamadas conseguimos llegar rápidamente a acuerdos, y los siguientes proyectos fueron mucho mejor. Porque ya no existía esa tensión permanente sino la sensación de confianza plena.

Y eso luego nos lo llevamos a los clientes, a la forma en la que les hablamos con honestidad de los tiempos del proyecto, que siempre están justos, de las posibles desviaciones, de los acuerdos, y de las apuestas, que tenemos que hacer para que todo salga en tiempos. En definitiva, de confiar los unos en los otros.

Ese fue un aprendizaje que no he olvidado y que tuve que recuperar este año, porque cuando te muestras como eres, le das a la otra persona la capacidad para hacer lo mismo. Y cuando eso pasa, cuando dejamos tener que ser la versión profesional perfecta de nosotros mismos, aparece la confianza de verdad. La que permite tener conversaciones difíciles sin miedo, la que aprende de los errores.

Factor multiplicador

Ahora entiendo y me llevo en mi día a día que la confianza no es una forma de recompensar que se gana después de demostrar sino que es lo que tú decides que sea. Y muchas veces sin garantía, pero lo que si que obtienes a cambio es mucho más de lo esperado. Seguridad, trabajo en equipo, facilidad para tener conversaciones difíciles, feedback concreto y recurrente.

Y para mí, después de todo este tiempo, confiar no es un “nice to have” sino que es parte de cómo trabajo. Porque cuando confías, no solo estás apostando por la otra persona, también estás liberándote de la carga de tener que controlarlo todo. Y desde ahí, todo funciona mejor.

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Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días, y nos escuchamos ahora, en el nuevo episodio del podcast que tienes aquí abajo.

Gracias.

Nuevo episodio en el podcast

No me ha dado tiempo a editarlo, pero tendréis en unos días una conversación con Xavi Puig, Head of Innovation Insights en Telefónica y autor de la newsletter Mueve La Aguja.

Hablamos de cómo explorar en entornos cambiantes, de qué hacer cuando lo que ocurre no estaba previsto, y de cómo se toman buenas decisiones en medio de la presión. También de liderazgo distribuido, de confianza, de planificación flexible, y del lenguaje como herramienta estratégica.

Muchas gracias por tu tiempo, Xavi. Una conversación que deja muchas ideas para seguir pensando.

Se publicará en Spotify y todas las plataformas durante esta semana o principios de la siguiente. Si me sigues en LinkedIn, dejaré el enlace allí y en el chat que tiene Substack.

Escuchar el podcast

Lo que he leído y escuchado estas semanas

• This article won’t change your mind. Here’s why

• What if the key to better business was… less?

• Craig Mod on the Creative Power of Walking

Una frase

Technology is a useful servant but a dangerous master. Christian Lous Lange