Ser minucioso en un mundo rápido

Son muchas las veces que he escrito sobre estimaciones de tiempo. Pensar cuánto tiempo nos llevará hacer una tarea no debería de ser complejo.

Hola, te doy la bienvenida a Rodobo, una newsletter en la que profundizo sobre cultura organizacional, procesos, trabajo en equipo, liderazgo y disciplinas como diseño, producto, analítica digital y CRO.

En esta ocasión quiero aprovechar esta introducción para dar las gracias a Javi Platón por una iniciativa que está montando para ayudar a las personas afectadas por la DANA. Javi ha organizado una serie de talleres con 4 personas que te van a poder ayudar a mejorar tu proceso de búsqueda de trabajo.

El precio de los 4 talleres es de 20 euros que van directamente a la Cruz Roja. Si quieres saber más, aquí puedes apuntarte o hacer el donativo y en este enlace más información sobre los talleres.

Y ahora si, la edición de esta semana.

Tenemos que ir más “rápido”

Son muchas las veces que he escrito sobre estimaciones de tiempo. Pensar cuánto tiempo nos llevará hacer una tarea no debería de ser complejo pero son, sin dudarlo, una de las partes más complicadas de trabajar en producto dando servicio a cliente. Y no lo es por el hecho en si mismo de saber el tiempo, sino por todas las variables que hay alrededor.

Y es que, a pesar de que cada vez hay más herramientas y de que la tecnología avanza para facilitarnos mucho tareas que en principio se podrían automatizar, en cualquier equipo se siguen teniendo dificultades para llegar a tiempo. Y necesitamos saber el tiempo, por supuesto, no hay empresa ni equipo que no quiera saber que los recursos se invertirán de forma adecuada.

Pero el proyecto más sencillo puede resultar complicado por muchos motivos como el que preveíamos más complicado, al contrario, ser el más sencillo del mundo. Y eso es porque, al final, no se trata de un proceso mecánico y lineal sino más bien de relaciones entre personas.

Digo lo de relaciones entre personas porque probablemente hayas tenido la experiencia de momentos en los que se genera mucha tensión con las partes interesadas de un proyecto. Clientes que quieren saber cuándo tendrán el trabajo hecho, tu manager la seguridad de que todo va a ir a tiempo y a quienes ejecutamos saber cuando podemos dar por cerrada una fase.

Y a veces parece que en estos momentos pasamos más tiempo informando de los avances que trabajando en ellos, todo para satisfacer esas necesidades de previsibilidad. Pero no es la previsibilidad lo que más importa sino la confianza que se genera, el vínculo, la forma en la que transmites el mensaje.

Y esto pasa porque normalmente, todas las personas huyen de la confrontación. No me refiero a estar todo el día peleándose, ¿quién aguantaría eso? sino a poder expresarte y debatir cómo ves un proyecto conforme vas teniendo más detalles del mismo.

Cada proyecto es una relación. En el caso de dar servicio a cliente, es el cliente el que paga y tú eres el que ejecutas. Si no tienes la confianza para tratar un tema concreto, por ejemplo, un cambio de alcance a medida que el proyecto se desarrolla, lo siguiente que hagas es probable que no salga bien.

Y no saldrá bien por lo que he mencionado antes: clientes que quieren saber cuándo tendrán el trabajo hecho, tu manager la seguridad de que todo va a ir a tiempo y nosotros, quienes ejecutamos, saber cuando podemos dar por cerrada una fase.

Hacer más en el mismo tiempo, cuando inicialmente has previsto que necesitabas ese tiempo para menos trabajo, nunca sale bien.

Y todo por, ¿ir más rápido?

Muchas personas dan consejos sobre cómo trabajar más rápido, más duro, de forma más inteligente. En parte estoy de acuerdo con el concepto siempre y cuando ese trabajar más rápido sea una filosofía que compartes con tu propio equipo y con el cliente.

Especialmente en la literatura que surgió a finales de la década de 2010, donde lo predominante eran las empresas emergentes que habían tenido “éxito” yendo rápido, trabajando duro y “hackeando”.

Libros como Zero to One, Blitzscaling, que no digo que estén mal, de hecho Hacking Growth de Sean Ellis es uno de los libros de esos años que más me gustan, sino que son filosofías que tu cliente debe compartir contigo y que puedas emplear en su contexto, en caso de que estés dando servicio, y asegurarte de que no tienes valores o formas de trabajar que se contradigan con la rapidez.

Digo esto porque, aunque lo he mencionado en otros artículos, es importante resaltar que todo lo que lees de otras personas tienes que tratarlo como una herramienta en lugar de como aquello que debas hacer. La teoría está bien pero el mundo real es complejo, depende del contexto y lo que le funcionó a una persona, puede que no te funcione a ti y viceversa. Leer, experimentar y encontrar la forma de trabajar que mejor se adapta, tanto a ti como al tipo de clientes que tienes.

Ser minucioso sobre ser rápido

Volviendo al tema del tiempo, todo el mundo quiere ir rápido, lo asumimos, pero ¿qué quiere decir ir rápido? Si asumimos que todos los equipos trabajan de forma sostenida, la cantidad de trabajo que se puede hacer en un periodo de tiempo determinado es fija. Es decir, no se puede simplemente “ir más rápido” sin sacrificar parte de ese trabajo.

Lo típico en estos casos es decir que es la “calidad” lo que se sacrifica pero, de nuevo, ¿qué entendemos por calidad? ¿qué queremos decir, que habrá errores? Puede ser, dependiendo del contexto, pero fundamentalmente no creo que la "calidad" sea la perspectiva general. Un buen equipo de producto debería tener el listón de calidad fijo en cualquiera de los escenarios.

En cambio, mencionaba en el título de este apartado ser minucioso porque creo que la forma más saludable de esa rapidez, la calidad y el alcance es ser minucioso. El alcance rara vez cuenta toda la historia. Ser minucioso tiene que ver con cuánto estás dispuesto a explorar el problema, cuánto estás dispuesto a experimentar en lugar de construir sistemas resilientes y cuánto tiempo pretendes que dure lo que vas a construir.

Me gusta el término porque, con el tiempo, hablar de alcance es lo que nos han dicho que se necesita en lugar de pensar en el problema y proponer lo que es necesario para resolverlo. Esto dicho así, en teoría es sencillo, pero en la práctica habrá clientes que necesiten certidumbre, y esa certidumbre no se da con un alcance cerrado si no conoces problema y necesidades sino estimado.

Y siento que a medida que proyectos de este tipo evolucionan, puedes hablar de alcance como aquello que estás haciendo, la escalabilidad entendida por cómo funciona y la sostenibilidad por cómo funcionará a medida que pase el tiempo. Son tres aspectos que están en tensión entre si, que dependen el uno del otro y que dan a conversaciones más matizadas que el hecho, simplemente, de ir “más rápido”.

Por ejemplo, si estás trabajando en un proyecto que supone una prueba de concepto, es probable que puedas ir más rápido porque el cliente necesite validar que su producto se ajusta al mercado, por lo que es posible que quieras un nivel de minuciosidad bajo y no preocuparte demasiado por la forma en la que escala y se sostiene en este momento, y lo hagas más preocupado por el alcance. Porque necesitas validarlo. Después de todo, si no tienes encaje en el mercado, no importa cuánto de escalable sea.

Lo opuesto sería, pongamos de ejemplo, la nueva web de una multinacional. Necesitas ser muy minucioso en los detalles, en el diseño, en cómo se utiliza el CMS que has elegido para el objetivo del proyecto, en entender cómo utilizan la web cada uno de los equipos que trabajarán sobre ella. ¿Ves? Son escenarios totalmente diferentes. Entonces, ¿por qué los tratamos, normalmente, por igual? ¿Por qué hablamos de rapidez?

Seguir aprendiendo, seguir experimentando

Investigar, reflexionar y escribir sobre el efecto de ser minucioso creo que es una conversación interesante. Al menos aporta otra dimensión más al típico triángulo que forman alcance, recursos y tiempo.

Se pueden tener conversaciones más productivas sobre cuáles son las ventajas y desventajas de ser rápido, de establecer un alcance e incluso de necesitar determinados recursos. Por ejemplo, quizás necesites tener información en las primeras fases y ser cada vez más minucioso a medida que avanzas y obtienes esa información. O en cambio, puede que necesites ser muy minucioso desde el principio y, por lo tanto, sea necesaria una fase para obtener información y consenso por todas las partes.

Pensar en ello antes respondería a las preguntas relacionadas con el tiempo, el alcance, los recursos, la rapidez, etc. Al final se trata de un acuerdo, las bases sobre las que se trabajan, dejar objetivos claros y al mismo tiempo, dadas las circunstancias, mantener el alto nivel de calidad que esperan los clientes.

Es un debate más matizado sobre el alcance, la escalabilidad y la sostenibilidad, y creo que es una forma más productiva para que todos pensemos en cómo empleamos nuestro tiempo.

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Nuevo episodio en el podcast

El invitado de este episodio es Guillermo Montoya.

Guillermo es Co-Fundador y Presidente Ejecutivo de DEISER, una empresa con más de 25 años de historia. Entre otros temas hablamos de:

• Cómo fueron los inicios de Deiser y cómo ha cambiado la empresa en estos 25 años

• Cómo de importante ha sido gestionar las operaciones y confiar en el equipo para mantenerse y crecer

• Expectativas en la gestión de equipo, clientes y relaciones a largo plazo

• Feedback y lo importante que es cambiar de opinión

• Trabajo en remoto, dinámicas, responsabilidad y cultura de equipo

Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.

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Una frase

Our ultimate freedom is the right and power to decide how anybody or anything outside ourselves will affect us. Stephen Covey