La cantidad adecuada de contexto
Dar la cantidad adecuada de contexto ayuda a los equipos a avanzar más rápido, con un orden, una estructura, e incluso una jerarquía.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.
Hace unos días, exponiendo algunas situaciones que me están ocurriendo en las últimas semanas, me preguntaron, “¿cuál es la cantidad adecuada de contexto?”. Y eso me hizo pensar en que no se trata de la cantidad, sino de cómo lo das.
Lo que quiero exponer aquí son algunas de las situaciones que me he encontrado en los últimos años y cómo se resolvieron aportando contexto a la otra persona. La gran mayoría las tengo siempre presentes y es por eso por lo que en los últimos meses he hablado mucho en el podcast sobre por qué el contexto es importante en cualquier situación.
Vamos a ello.
El contexto es obligatorio
Dar la cantidad adecuada de contexto ayuda a los equipos a avanzar más rápido, con un orden, una estructura e incluso una jerarquía. No se trata de hacer por hacer sino con un objetivo claro. Porque el contexto puede ser de muchas formas pero para lo que tiene que servir, indudablemente, es como guía.
Respondiendo a la pregunta que me hacían hace unos días, “¿cuál es la cantidad adecuada de contexto?”, no dudé en decir que no se trata de la cantidad sino de la calidad de la información, de dar lo que permita a la otra persona, al otro equipo, avanzar más rápido y con más confianza.
Para mi, en los últimos años, el contexto ha tenido que ver con el riesgo. Y para minimizar el riesgo en un proyecto no necesitas tener mucha información sino la que necesitas para avanzar. Es uno de los muchos aprendizajes y situaciones que hablaba con Danny Saltaren hace unos años durante mis primeros días en Minimum.
¿Mucho contexto? La persona a la que va dirigido no sabrá distinguir qué es importante. Tendrá que analizar los detalles e intentar clasificar la información en lo que es importante y lo que debe ignorar. Y entonces, llegaremos al punto en el que dar ese contexto no esté cumpliendo con su objetivo inicial. Reducir el riesgo y ayudar a los equipos a avanzar más rápido.
¿Muy poco contexto? Si eres quien lo recibe tendrás que hacer seguimiento y extraer la información que deberían haberte proporcionado de forma proactiva. En este punto existe el concepto de ser demasiado conciso.
Y es que cuando compartes el nivel de contexto equivocado, se pierde mucho tiempo en un ir y venir innecesario que no fomenta la organización y la estructura de cualquier trabajo. Se realizan preguntas de seguimiento que podrían evitarse, como aquellos malentendidos y la confusión que se genera cuando te preguntas “¿dónde querrá llegar con esto?”. Por no mencionar los efectos que tiene en la confianza sobre una tarea, proyecto, e incluso relación.
Personalmente, dar el contexto adecuado es una habilidad que valoro muchísimo, como también la capacidad de escuchar y debatir para generar ideas a raíz de ese contexto.
Y todo esto no me lleva a responder “¿cuál es la cantidad adecuada de contexto?” sino a “cómo he aprendido que dar el contexto adecuado nos permite avanzar”.
Empieza por dónde lo dejaste
Tanto en una llamada en remoto como en una reunión esporádica en la oficina, es muy fácil abandonar una conversación para volver a ella con más tiempo y dedicación.
Por eso, teniendo presente que cambiar de tareas requiere de una cantidad de energía enorme, es probable que la persona con la que empezaste esa conversación esté leyendo tu mensaje entre reuniones (puede que lo haga durante una) e incluso en la oficina puede que acabe de terminar una presentación y necesite descansar.
Recordar dónde lo dejasteis hace que la otra persona pueda moverse más rápido.
No se trata de un:
“Aquí está el enlace actualizado” como tampoco “envíame la presentación esa que me dijiste”
Sino más bien un:
“Te mando el enlace actualizado de la propuesta que estuvimos hablando el otro día. He añadido tus comentarios e incluido un resumen. Dime si tienes alguna pregunta porque quiero enviarlo mañana por la mañana”.
Eso hace que la otra persona sepa cuál es el tema de conversación y que incluso tenga un accionable.
Sé específico con lo que necesitas
La parte del accionable que mencionaba antes es importante. Lo aprendí cuando recibía mensajes parecidos a estos: “el diseño del experimento está en Figma. También en la carpeta del proyecto, pero no está terminado”.
No se trata de que el mensaje esté mal, sino de que cuando lo leo, no sé si el diseño no está terminado por falta de información porque estamos esperando la aprobación de alguien o qué ha pasado. Y sin el contexto adecuado del proyecto, incluso me preguntaría si es urgente, si debo preocuparme y si debo empezar a gestionarlo.
En este sentido, no asumas que quien recibe tu mensaje sabe automáticamente qué necesita hacer o cuál es el próximo paso. Sé claro sobre lo que necesitas y qué se espera de cada persona involucrada. De lo contrario, podrías pensar que estamos avanzando cuando en realidad el proyecto está parado porque no se ha entendido el mensaje.
Lo que se puede hacer es pensar desde lo que necesitas que haga la otra persona.
“Por favor, revisa el diseño del experimento en Figma, ¿es así como te lo habías imaginado cuando realizaste la hipótesis? Dime si quieres cambios y cuando esté ok, lo moveré a la carpeta de proyecto”.
Demasiado detallado en el sentido incorrecto, insuficientemente detallado en el correcto
Los detalles no son el problema. El problema es añadir muchos detalles que no suman. Esto tiene que ver principalmente con el contenido, no con la estructura. Hay muchas veces en las que queremos añadir datos por en medio del argumento para justificar una acción y lo que estamos haciendo es distraer del punto principal.
Los números, por ejemplo, atraen la atención, pero si situamos demasiados lo que estamos haciendo es agregar carga cognitiva. Es decir, que será complicado saber a qué números prestar atención.
Y en este caso no se trata de acortar por acortar, sino de claridad. El objetivo principal no es agregar números a un párrafo sino dar un diagnóstico certero. ¿Qué detalles añadir? Piensa lo que necesita saber la persona a la que va dirigido el mensaje, y lo que es secundario. Cada detalle complejo añade carga cognitiva.
Empezar por la historia mínima viable
Unido a la anterior de los números, seguro que te has encontrado con personas que dan muchas vueltas y giros de guión cuando te están contando una historia. De hecho, todos somos culpables de hablar así con amigos, pero en el trabajo, esta situación puede que te haga parecer despistado y eso se contagie al resto del equipo.
Y esto pasa porque aunque empieces con la intención de compartir solamente lo básico, antes de que te des cuenta ya te habrás ido por las ramas (como espero no estar haciéndolo yo ahora mismo).
Esto ocurre porque es difícil ser breve y conciso cuando intentas procesar información, decidir qué compartir y decir las palabras adecuadas para poder explicarte. Y todo en tiempo real. Cuando te das cuenta de que has compartido demasiado contexto, ya estás en territorio de divagaciones. La solución muchas veces es darte unos segundos, minutos de silencio para ordenar lo que piensas. Y cuando lo tengas, hazlo.
Y es por esto por lo que el siguiente punto, también ayuda.
Resumen arriba, contexto abajo
Esta es una de mis formas preferidas de estructurar información. La aprendí cuando me dijeron que en mis mensajes tendía a dar mucha información y que aunque era importante lo que quería decir, se hacía complejo llegar a una conclusión.
Lo mezclaba todo. Así que pensé que dejar un resumen con el punto importante del mensaje arriba y el contexto debajo permitía que quien recibiese el mensaje lo leyese tanto o tan poco del contexto como necesitase.
La clave en este sentido es separar visualmente el contexto. Lo es porque crea una demarcación clara entre el punto principal y el contexto secundario. Personalmente me gusta esta estructura porque la recomendación final y la justificación que la respalda suelen ser igualmente importantes. Y porque compartir tu lógica de pensamiento te da más argumentos.
Podría ser un mensaje como este:
¿Podemos asegurarnos de que cada variante de un AB test tenga una información mínima en su documentación?
Contexto: Estaba revisando un diseño en Figma para un AB test y no encontré explicación sobre qué métrica se estaba probando ni cuál era la hipótesis. Tuve que preguntar al equipo para entenderlo. Esto ralentiza el proceso y genera confusión sobre lo que estamos haciendo.
Propongo: Incluir en Figma un enlace a la documentación en la que tengamos la descripción asociada del objetivo del test y las métricas que se quieren medir.
Si puedes explicarlo, hazlo
Ofrecerte a explicar por qué se ha tomado una decisión no es útil. No añade el contexto necesario para que se pueda producir una conversación.
No se trata de:
“Puedo explicarte con más detalle por qué tomamos la decisión de hacerlo así”. Y dejarlo en este punto.
Sino de:
“Puedo explicarte con más detalle los motivos de la decisión. Por ejemplo, de las opciones que teníamos, estos son los riesgos y esta es la forma en la que planeamos reducirlos”.
Todo ello extendiéndote en los puntos que consideres pero la diferencia entre una y otra opción es que la segunda es más estratégica, demostrando que se ha analizado bien la decisión y haciendo que quién recibe el mensaje pueda construir alrededor de ello.
Como siempre, algunas conclusiones
Dar el contexto adecuado es difícil porque lo que a ti te importa no es necesariamente lo que le importa a la persona que va a recibir el mensaje. Por eso, cuando tengas dudas, ponte en el lugar de la otra persona.
Si la decisión implica un presupuesto, un ajuste del roadmap en el tiempo, más recursos, es mejor que des un contexto más detallado. Pero sobre todo, pregúntate por aquello que te han preguntado otras veces en situaciones similares y responde tú mismo a esas preguntas.
Cada persona tiene sus propias idiosincrasias, visión del mundo, valores, etc. Por eso, lo mejor que puedes hacer es buscar patrones. Piensa en lo que te han preguntado en el pasado, cuando hablaban contigo o con otras personas. Intenta dar contexto a través de esa perspectiva.
Pregúntate por los detalles y por el tipo de detalles que solían salir en la conversación. Tu trabajo es hacer el trabajo pesado.
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Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días, y nos escuchamos ahora, en el nuevo episodio del podcast que tienes aquí abajo.
Gracias.
Nuevo episodio en el podcast
La invitada de este episodio es Eva Rodriguez.
Después de haber trabajado como brand manager tanto en agencia como del lado del cliente, Eva desarrolla su actividad como profesional independiente creando y activando marcas.
Además, es creadora de contenido en holabranding.es, imparte talleres, formaciones, y es socia de Más Mujeres Creativas, una asociación sin ánimo de lucro que promueve la visibilidad e igualdad de oportunidades de las creativas contribuyendo a que el sector creativo sea mas igualitario y diverso.
Entre otros temas hablamos de:
Cómo definir una estrategia de marca y qué componentes tiene
Identificar la esencia de la marca y usarla para diferenciarte
Analizar para saber qué funciona
Coherencia con lo que representas y comunicas
La importancia de la cultura de empresa en una marca
Cómo moverte y ajustar tu posicionamiento sin perder la esencia
Ser consistentes en cada punto de contacto
El papel del diseño visual para interpretar una marca
Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.
El contenido de estas semanas
Una fidelidad silenciosa, de Iván Leal
Paul Mescal & Denzel Washington Talk Gladiator II, Life Advice & “Making It”
Bootstrapping to $150K MRR by doing less, better, del blog de Tally
Estandarización contra innovación, de David de la Iglesia
Una frase
Keep your face to the sunshine and you cannot see a shadow. Helen Keller
Muchas gracias por la referencia, Juan 🙂