No es el equipo, es cómo está organizado
Los problemas no siempre vienen de las personas, sino de cómo se estructura su organización y colaboración.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.
En los últimos meses he pensado mucho en cómo nos organizamos para trabajar. Y no me refiero solo a los procesos o a las herramientas sino a algo más profundo como la estructura de los equipos, la forma en la que se toman decisiones, cómo fluye la información o quién tiene realmente autonomía para actuar.
Porque lo he vivido, he visto cómo estructuras mal planteadas frenan iniciativas que tienen mucho potencial, y cómo pequeños ajustes en la forma de colaborar pueden desbloquear un equipo entero. La estructura no es un detalle, es una de las piezas más importantes del sistema, aunque no siempre se vea.
Y de eso va esta edición.
Cómo la estructura de tu equipo moldea lo que construyes
Siempre he pensado que la forma en que una organización está estructurada dice mucho sobre los productos o servicios que hacen. No es casualidad que los equipos ágiles generen productos flexibles y que las empresas con procesos burocráticos terminen con soluciones rígidas y difíciles de cambiar.
La Ley de Conway lo explica bien, y este artículo de Javier Garzás, también. Los sistemas que diseñamos terminan reflejando nuestra propia estructura de comunicación. Este fenómeno se ve en todas partes. Equipos que trabajan en silos producen productos fragmentados. Equipos que están sobre-coordinados generan productos sin margen de adaptación. Lo curioso es que rara vez nos preguntamos si la forma en la que nos organizamos es la mejor para lo que queremos construir.
Imagina, por ejemplo, una empresa que fabrica coches. En un extremo, los equipos trabajan de manera totalmente independiente. El equipo del motor crea el mejor motor posible, sin preocuparse por cómo encajará en el chasis. El equipo del chasis diseña una estructura optimizada sin hablar con nadie más. Marketing y ventas venden el coche como eficiente en consumo, pero nadie les dijo que el motor elegido gasta más de lo esperado. Al final, cada equipo hizo su parte como tenían que hacerla, pero cuando todo se junta, el resultado es un producto que no funciona del todo bien.
En el otro extremo piensa en una empresa donde cada decisión pasa por muchísimas reuniones. Cada pieza del coche es diseñada con la aprobación de todos. Nada se deja al azar. El coche final es exactamente lo que se planeó, pero el proceso necesitó de tanto tiempo que la competencia sacó tres modelos nuevos mientras ellos seguían debatiendo detalles menores.
Ambas aproximaciones tienen problemas. Un equipo rápido e independiente puede generar innovación pero sin coordinación, los componentes no encajan como deberían encajar. Un equipo ultra coordinado puede conseguir y tener mucha coherencia, pero al coste de una velocidad de ejecución bajísima.
Un problema común en equipos
Y aquí viene la parte interesante. Y es que muchas veces, en lugar de ajustar nuestra forma de trabajar, intentamos arreglar los problemas agregando más reglas, más reuniones, más procesos. Si el producto final no es el ideal, la solución suele ser más documentación, más alineación. Pero, ¿y si el problema es que la estructura misma del equipo no encaja con lo que se quiere construir?
Un patrón que he visto repetirse en muchas organizaciones es que cuanto más fallos surgen, más procesos añadimos para corregirlos. La idea de que "necesitamos más reuniones para asegurarnos de que no vuelva a pasar" nos tienta muchísimo. Es difícil desafiar esta mentalidad porque da la sensación de que estamos solucionando y poniendo medidas para que no vuelva a pasar, ¿verdad?
Pero si el problema no es de comunicación sino de estructura, no estamos resolviendo nada. Solo estamos ralentizando más el sistema.
Cómo encontrar el equilibrio
Aquí es donde entra la Ley de Conway a la inversa. Me explico, porque si queremos mejorar el producto, primero tenemos que mejorar la estructura del equipo. En lugar de hacer que el equipo se adapte a la burocracia existente, habría que preguntarse cómo debería organizarse el equipo para reflejar el tipo de producto que queremos construir.
Si queremos más velocidad y flexibilidad, lo mejor es reducir la burocracia y dar autonomía real a los equipos. Si buscamos más alineación, la clave está en mejorar los mecanismos de coordinación, pero sin caer en la trampa de la sobrecarga de procesos.
Porque aquí es fácil pensar que más comunicación es siempre mejor. Y sé que en esta newsletter he defendido que muchos problemas son de comunicación. Lo sigo pensando, pero más no siempre es mejor sino que hay que encontrar la cantidad, formato y frecuencia que mejor se adapte a lo que queremos construir. Porque no se trata solo de comunicarte más (a no ser que pases días sin comunicarte con el equipo), sino de asegurarnos de que estamos comunicando lo necesario, lo correcto.
En esto hay organizaciones que necesitan más estructura y otras que necesitan menos. Lo difícil es encontrar el punto exacto en el que la comunicación fluye sin convertirse en una barrera.
Como siempre, un par de conclusiones
No hay una estructura perfecta. Lo que sí hay son desajustes entre cómo trabajamos y lo que queremos construir. Y si eso ocurre, lo mejor que podemos hacer es cuestionarlo. La forma en que organizamos nuestro trabajo no es un detalle menor sino que es una parte fundamental de lo que hacemos. De nuestro trabajo.
Si un equipo trabaja en silos, el resultado probablemente serán productos fragmentados. Si un equipo pasa demasiado tiempo alineándose, puede acabar perdiendo la agilidad que necesita para trabajar, ya no hablemos de innovar. La clave está en encontrar ese balance donde la estructura refuerza en lugar de obstaculizar.
Porque al final, cualquier sistema que diseñemos no solo reflejará nuestras decisiones técnicas, sino también la forma en que nos organizamos como equipo, la forma en la que trabajamos.
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Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días, y nos escuchamos ahora, en el nuevo episodio del podcast que tienes aquí abajo.
Gracias.
Nuevo episodio en el podcast
Con David Alayón, cofundador y CEO de Innuba.
David ha trabajado como responsable de proyectos de innovación en Inditex, es podcaster en Heavy Mental y autor, junto con Mónica Quintana, del libro “Upgrade: Desarrolla tu perfil a prueba de futuro”. Hablamos de innovación, sistemas, sesgos, ego y muchos otros temas:
Qué entendemos por innovar y qué significa realmente
El equilibrio entre presente y futuro en los procesos de innovación
Los límites estructurales y sistémicos a la hora de innovar
La importancia del momento adecuado para lanzar una idea
La influencia de los sesgos en la toma de decisiones innovadoras
Seguridad psicológica e incertidumbre en entornos de cambio
La gestión del ego en equipos que buscan hacer las cosas de otra forma
El valor del disenso y del perfil escéptico dentro de la organización
Cómo innovar en entornos burocráticos
Qué pasa cuando tratamos de innovar entre algoritmos
Muchas gracias por tu tiempo, David. Ojalá en un futuro cercano estar trabajando en proyectos de este tipo.
Dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.
Lo que he leído estas semanas
Una frase
Technology is a useful servant but a dangerous master. Christian Lous Lange