No hablamos de lo mismo
Lo que pasa cuando usamos las mismas palabras, pero no hablamos de lo mismo.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.
Últimamente he estado en muchas llamadas con mucha gente. Y he salido de varias de esas conversaciones con más dudas que certezas. Con la sensación de que todos estábamos hablando, pero no necesariamente del mismo tema.
Así que decidí volver a los básicos. A lo que me ha funcionado siempre, parar y preguntar. No para cuestionar, sino para estar en el mismo punto. Para asegurarme de que cuando decimos una palabra, todos entendemos lo mismo. Porque si no empezamos por ahí, es fácil avanzar rápido, pero en direcciones opuestas.
Así que esto que he escrito va de eso. De palabras que suenan a todo y no dicen nada. Y de lo necesario que es, aunque a veces incomode, recuperar el valor de preguntar.
Sonar a todo y no decir nada
Hay un tema de las reuniones que me preocupa, especialmente cuando hay muchas personas, que es esa sensación de que nadie está entendiendo del todo lo que se dice, pero nadie se atreve a levantar la mano y preguntar.
Porque nos pasa a todos. Estás en una reunión importante con muchas personas de diferentes equipos y alguien dice algo parecido a “necesitamos generar más impacto”. Todos asienten con la cabeza. Tu también, pero en el fondo estás pensando, ¿qué significa “impacto” en este contexto? ¿Para quién? ¿Cómo lo medimos?
Ya sabes, es ese tipo de palabras que están por todas partes, pero el caso es que son palabras que suenan grandes, potentes, e incluso urgentes, ¿quién no quiere generar “más impacto”? Son palabras que, en el fondo, si te paras a analizarlas, no dicen absolutamente nada concreto. Y lo peor es que dependiendo del contexto, es probable que cada persona piense que significa una cosa diferente.
El riesgo de asumir que todos entendemos lo mismo
Uno de los errores más comunes, y también más caros en tiempos ya no solamente económicos sino de recursos y tiempo, que he visto es asumir que porque usemos la misma palabra, compartimos la misma definición. Que decir “growth” significa lo mismo para el equipo de producto que para el equipo de diseño, como para el equipo de dirección.
Y es que a veces ni siquiera dentro de un mismo equipo hay consenso. La palabra está ahí sin definirse a nada concreto. Pero como suena bien, seguimos adelante, y el problema llega cuando tomamos decisiones basadas en esas palabras. Decisiones que afectan al producto, al roadmap, a las personas que contratamos, a cómo priorizamos, estimamos, y así podría seguir, porque son decisiones que, en muchos casos, están construidas sobre una base difusa.
Porque una cosa que nos pasa mucho es que confundimos tener respuestas rápidas con ser buenos profesionales. Nadie quiere quedarse callado cuando todo el mundo parece saber de qué va la cosa. Así que asentimos, improvisamos, o soltamos alguna frase genérica para seguir encajando. Pero a veces lo más valiente es frenar la conversación, decir “espera, creo que no estamos hablando todos de lo mismo”. Porque fingir entenderlo solo para no parecer fuera de lugar es una manera segura de construir sobre malentendidos.
Pregunta, aunque parezca obvio
Cuando esto pasa, hay una herramienta que no utilizamos lo suficiente, preguntar. A veces lo sencillo es lo más efectivo. Hablaba sobre ello, aunque en otra disciplina, en el podcast que grabé con Javi Consuegra. Una llamada de ventas es capaz de desbloquear más que cualquier automatización y cadena de emails.
Con preguntar ocurre lo mismo. En concreto con hacer la pregunta que, aunque parezca obvia, no la hacemos a veces por miedo, otras por parecer que no estamos atendiendo. Me refiero a preguntar “qué entendemos exactamente con impacto”. “Si llevamos media hora hablando de ello, ¿cómo no vas a saber a lo que nos referimos?”, porque no es abrir otros debates sino estar en el mismo punto y fijar expectativas sobre el trabajo que se está haciendo, para que todos partamos de la misma información.
He estado en reuniones de una hora resolverse en cinco minutos solo por parar a tiempo y preguntar “cuando decimos optimizar, ¿a qué nos referimos exactamente?”. No es debilidad. Es claridad.
Hacerlo cuesta, sobre todo cuando estás recién llegado a un proyecto, cuando has cambiado de trabajo, y necesitas un tiempo prudencial de adaptación. Pero que cuanto antes te acostumbres a hacerlo, antes serás capaz de desarrollar la capacidad de desbloquear conversaciones atascadas.
Conversaciones que necesitamos y no tenemos
Hay muchas palabras que usamos para cubrir conversaciones que no sabemos cómo tener. Hablamos de “cultura”, pero no hablamos de cómo nos tratamos cuando alguien falla. Decimos que valoramos “la transparencia” pero evitamos decir lo que pensamos en las reuniones importantes. Usamos palabras que suenan bien para no tener que entrar en el barro de lo que realmente queremos decir.
Es más fácil soltar conceptos aspiracionales que hablar de comportamientos concretos. Más fácil decir “liderazgo” que preguntar cómo toma decisiones esa persona. Es más sencillo decir “estrategia” que admitir que estamos improvisando.
Por eso es tan importante parar y preguntar qué queremos decir realmente, qué comportamientos esperamos y qué decisiones tomaremos a partir de esa palabra en este contexto. Las buenas culturas no se construyen con palabras bonitas. Se construyen cuando nos damos el tiempo y la confianza de hablar claro.
Como siempre, algunas conclusiones finales
Entendernos no debería ser un lujo, ni una casualidad sino que debería ser parte del trabajo. Y para eso, necesitamos recuperar el valor de preguntar, de definir, de construir sentido en común aunque parezca que llegamos tarde.
La próxima vez que una palabra se cuele en una reunión y te deje con dudas, no la dejes pasar. Pregunta. Aunque suene estúpido, aunque parezca básico, nada lo es cuando hay comunicación de por medio. Porque no hay nada más profesional que intentar entender.
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Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días, y nos escuchamos ahora, en el nuevo episodio del podcast que tienes aquí abajo.
Gracias.
Nuevo episodio en el podcast
Con Andrej Hillebrand, UX researcher.
Hablamos de qué significa realmente investigar, de cuándo hacerlo, de cómo cambia una organización cuando investiga bien y también de lo contrario. También de sesgos, de egos, de decisiones, y de para quién investigamos cuando decimos que investigamos para el usuario.
Qué significa investigar y qué implica hacerlo con bien
Cuándo debe entrar la investigación en un proceso y cómo afecta el momento
Cómo influye al equipo de research que los equipos de negocio, producto tengan la capacidad de investigar por su cuenta
Investigar para el usuario vs. investigar para el negocio
Riesgos de investigar sin una base sólida o sin formación
Cómo se pone en valor la investigación en organizaciones
El papel de los sesgos y cómo influyen en el proceso
Cómo se gestiona el ego cuando se investiga en equipo
Quién debe tomar decisiones tras una investigación y qué hacer con lo aprendido
Muchas gracias por tu tiempo, Andrej. Muy interesante esta conversación.
Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.
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Una frase
Everything that needs to be said has already been said. But since no one was listening, everything must be said again. André Gide
Buenísimo, Juan 👌 Gracias por compartir!