Tenemos que aprender a fallar
¿Cuántas veces hemos oído la frase "fallar hacia adelante" sin creérnosla del todo?
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.
En esta ocasión quería compartir algo que me lleva tiempo rondando la cabeza y que, en distintos equipos y conversaciones, se repite una y otra vez.
Hoy hablamos de fallar. De lo mal que llevamos hacerlo, de lo caro que puede salir no hacerlo nunca, y de cómo se entrena una cultura donde el error no es una amenaza, sino una vía de aprendizaje.
Fallar es avanzar
Hace unos meses publiqué en X/Twitter que fallar, cuando aprendes por qué, no es debilidad sino estrategia. Porque no fallar puede costarte caro en el futuro.
Pensemos en "fallar hacia adelante", ¿cuántas veces hemos oído esa frase sin creérnosla del todo? Y es normal, porque aunque muchas organizaciones dicen que hay que aprender del error, los incentivos suelen ir en la dirección contraria. Los sistemas de evaluación, los bonus, las decisiones difíciles.
Todo parece decir lo mismo, mejor no falles, no arriesgues. Cumple con lo que tengas que hacer. Porque si fallas, puede que eso te cueste un problema. Pero, ¿y si el verdadero riesgo es no fallar nunca? ¿Y si el riesgo es no estar en disposición de fallar?
Una organización que no falla es una organización que no aprende. Y una organización que no aprende, no se adapta. Y si no se adapta, se queda atrás. Porque el mercado cambia, las personas cambian, las necesidades cambian. Y si lo único que haces es repetir lo que ya sabes que funciona, un día te das cuenta de que eso ya no basta. Esto, por ejemplo, lo estamos viendo en la actualidad con todo lo relacionado con la inteligencia artificial.
La cultura del “no error”
En muchos equipos y organizaciones hay una cultura que predica el aprendizaje pero penaliza el fallo. Penaliza hacer las cosas de una forma diferente a lo que es el estándar. Se habla mucho de experimentar, de probar cosas, de ser ágiles, pero en cuanto algo sale mal, aparece el juicio. El análisis excesivo, el “quién fue”. Y entonces los equipos aprenden que lo mejor es no arriesgar. Que es más seguro hacer cosas pequeñas que no molesten demasiado, ajustarse a lo que se espera de ellos, porque lo importante no es tanto avanzar, probar y experimentar como no equivocarse.
Lo peligroso es que esa cultura no se nota al principio. Porque todo sigue funcionando. Hay entregas, presentaciones, actividad. Pero si miras de cerca, lo que no hay es exploración. Nadie se sale del guión. Nadie propone algo que realmente desafíe lo establecido. Nadie prueba esa herramienta que acaba de salir, de la que habla todo el mundo, porque no es lo que se espera. Y sin eso, no hay evolución. Solo mantenimiento. Solo la inercia del momento.
El coste de no fallar
No fallar nunca no es señal de excelencia. Es señal de que estás eligiendo rutas que ya conoces. Que prefieres repetir lo seguro a probar algo nuevo. Que priorizas protegerte frente a descubrir algo mejor.
Y ese tipo de protección tiene un precio. Porque mientras tú eliges no fallar, otros están fallando más rápido que tú. Están ajustando, probando, aprendiendo en cada iteración. Y cuando miras otra vez, no es que ellos sean mejores. Es que han recorrido más camino. Porque se han permitido fallar. Porque aprendieron mientras tú aún estabas esperando la decisión perfecta.
Y eso no solo es válido para startups o entornos de innovación. Es válido para cualquier equipo que quiera mejorar. Porque incluso en lo más operativo, el miedo al fallo bloquea. La gente deja de preguntar, de proponer, de sugerir caminos. Deja de intentarlo. Y ahí es donde empieza el estancamiento.
Fallar con intención
Fallar no es improvisar sino que es aprender con intención. Es probar una hipótesis y observar, analizar qué pasa. Es construir sistemas que hagan del error una fuente de información, no una amenaza.
Y para mí, en esto hay formas concretas de hacerlo:
Enmarcar los proyectos como apuestas. No como promesas que hay que cumplir, sino como caminos que se exploran.
Diseñar decisiones que, si salen mal, no arrastren a todo el equipo. Fallos pequeños, controlados, frecuentes e iterativos.
Debatir de verdad, pero comprometerse cuando se decide. Lo que mata los procesos no es el desacuerdo, es la indecisión eterna.
Celebrar intentos que han surgido de conversaciones y entornos honestos, incluso si no funcionaron. Porque el valor no está solo en el resultado, sino en lo que se ha aprendido.
Compartir públicamente lo que no ha salido bien. Y contarlo antes de que lo cuente otro. Y usarlo como muestra de madurez, no como excusa.
Esto es mucho más potente que cualquier frase vacía sobre romper cosas o moverse rápido. Es cultura. Y esta es una cultura que se entrena.
Un par de conclusiones
Fallamos poco porque tenemos miedo al coste. Pero pocas veces calculamos el coste de no fallar. Lo que dejamos de aprender, las ideas que no exploramos, las conversaciones que no tenemos, las decisiones que nunca tomamos por miedo a equivocarnos.
Una organización que quiere perdurar en el tiempo no puede basarse solo en evitar errores. Tiene que diseñarse para aprender de ellos. Y eso significa cambiar la mirada. Ver el error como una señal de movimiento, de búsqueda, de vida.
Fallar con intención no es debilidad. Es profesionalismo e inteligencia, y sobre todo, es lo que te permite no quedarte quieto mientras todo lo demás cambia.
Si te gusta mi contenido, lo mejor que puedes hacer es compartirlo. También he habilitado una página en Ko-fi para que puedas invitarme a un café.
Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días, y nos escuchamos ahora, en el nuevo episodio del podcast que tienes aquí abajo.
Gracias.
El podcast
Esta semana no hay conversación nueva en el podcast. No por nada, sino porque no me ha dado tiempo, y cuadrar agendas con otra persona para esta edición ha sido muy complicado.
Pero he aprovechado este tiempo para pensar qué conversaciones quiero tener en los próximos meses, pensando también para después de verano. Tengo un par en mente que se salen del mundo del producto digital, que, si salen, van a ser muy interesantes.
A ti, ¿qué te gustaría escuchar en el podcast? Hace unas semanas me recomendaban, por ejemplo, jefes de cocina, en términos de liderazgo creativo.
Responde a este correo, deja un comentario, lo que mejor te venga. Me ayudas mucho con tu opinión.
Mientras tanto, tienes 83 conversaciones, las que llevamos hasta la fecha, en el botón de abajo.
Lo que he leído estas semanas
Una frase
In order to be open to creativity, one must have the capacity for constructive use of solitude. One must overcome the fear of being alone. Rollo May
Totalmente de acuerdo. Gracias Juan! Un abrazo!