La fricción positiva
Porque no todas las decisiones son iguales, ni todos los errores tienen el mismo coste.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora cómo mejorar la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos. Soy Juan Rodríguez Talavera y trabajo en la intersección entre analítica digital, CRO, estrategia de producto y experiencia de usuario.
Probablemente te sorprenda ver un nuevo artículo tan pronto. Lo normal es que deje más espacio entre uno y otro, las dos semanas que ya conoces, pero la realidad es que tengo muchas ideas y experiencias que voy escribiendo porque hacerlo me ayuda a ordenarlas y entenderlas.
Y como los últimos artículos han tenido buena acogida, siempre que pueda, publicaré cada semana, no voy a esperar. Y si no me da tiempo, siempre tendremos uno quincenal.
Y ya que estamos con escribir, antes de ir con el tema de esta edición, déjame decirte que he publicado un libro digital descargable desde Tribal WW con algunas de las ideas que más utilizo cuando analizo datos y acompaño a equipos en la toma de decisiones. No se trata de fórmulas ni de nada técnico sino de una forma de mirar y de trabajar con datos.
Espero que te resulte interesante y que encuentres alguna idea que te ayude. Feedback siempre bienvenido. Y si quieres que trabajemos juntos en algún momento, lo mejor que puedes hacer es responder a este correo o escribirme por aquí.
Y ahora si, vamos al tema de esta edición.
La falsa agilidad de moverse siempre rápido
Una de las grandes trampas de la cultura de las startups, agencias, y en general de muchas organizaciones obsesionadas con crecer, es la obsesión por la velocidad. La idea de que todo debe moverse rápido, que lo importante es desbloquear rápido, decidir rápido, ejecutar rápido. Y no es que se trate solo de una frase hecha que todo el mundo repite sino de incluso una forma de medir lo que vale un equipo o una compañía. Porque parece que si no actúas rápido, no estás trabajando.
El tiempo y la experiencia me han demostrado que esa narrativa tiene matices. Que hay momentos en los que necesitas velocidad y otros en los que la velocidad puede convertirse en todo lo contrario a la agilidad que buscas, porque no todas las decisiones son iguales, ni todos los errores tienen el mismo coste. Y porque, a veces, gestionar no consiste en quitar obstáculos sino en crearlos intencionadamente, en añadir “frenos deliberados” que obliguen a pensar antes de hacer. Y no, no me refiero a esa burocracia agotadora, sino a procesos intencionados que nos hagan pensar antes de actuar.
A esos me gusta llamarlos fricción positiva. Una fricción que no nace del miedo o de la desconfianza sino de la consciencia de que hay ámbitos en los que merece la pena ralentizar, aunque vaya contra la inercia general del sistema. Como un resalto en mitad de una calle. Es molesto, pero está ahí para recordarte que lo que tienes delante importa más que tu prisa.
Y esta es una idea que no siempre se tiene en cuenta, porque tendemos a pensar que los procesos nos hacen ir más lentos, cuando lo que de verdad nos hace ir más lentos son los ciclos continuos de aprobación dentro de un proceso.
Pero hablar de añadir pasos cuando todo el discurso dominante es simplificar para ganar velocidad no funciona siempre. El tema aquí es saber cuando necesitas velocidad y cuando no, en qué equipos, con qué objetivos, en qué dinámicas. Porque las organizaciones que no saben elegir dónde conviene ir despacio terminan, al igual que las organizaciones en las que la velocidad sin dirección mata la cultura, en una burocracia interminable que frena cualquier iniciativa. Y como todo proceso, esta “fricción positiva” también necesita de intención, propósito y claridad.
El lugar de la fricción
Cuando todo gira en torno a ir rápido, cualquiera que proponga parar un momento parece que está complicando las cosas. A nadie le gusta ser visto como el que pone trabas. Sin embargo, cuando miras de cerca cómo trabajan los equipos que realmente crecen de forma sana, descubres que son los que han introducido momentos en los que hay que bajar la velocidad a propósito. No para controlar, ni para castigar, sino para asegurarse de que lo que está en juego recibe la atención que merece.
Trabajar rápido sin cuestionarse la velocidad tiene un coste. Muchas veces no se ve en el momento, pero aparece después. Suele parecer eficiencia al principio, pero acaba generando problemas mucho más costosos de arreglar como saltarse pasos e incluso tomar decisiones sin pensar en las consecuencias. Pero cuando los equipos aprenden a introducir pausas intencionadas, esas pausas no frenan sino que alinean.
Porque lo importante de esas pausas no es tanto la demora vista desde la velocidad, sino el espacio que abren para hacerse preguntas que de otra forma no se harían:
¿Estamos yendo rápido en algo que exige más calma?
¿Qué pasa si nos equivocamos aquí? ¿Cuánto cuesta volver atrás?
¿Estamos tomando esta decisión porque creemos en ella o porque queremos salir del paso?
¿Qué mensaje damos con la forma en que decidimos?
Ese tipo de preguntas, simples pero incómodas, cambian la conversación. Transforman lo que parecía un obstáculo en un recordatorio de que hay cosas que importan más que la rapidez. No se trata de revisar cada movimiento, sino de decidir qué es lo que no puede hacerse sin pausa.
Al final, la fricción bien aplicada no es un muro, es una señal. No interrumpe porque sí, sino porque te recuerda que esa parte del trabajo merece más atención que el resto. Y esa diferencia es lo que separa a los equipos que simplemente corren de los que saben hacia dónde van.
Frenar para ganar visión
La fricción no puede estar en todas partes. Igual que nadie aguanta conducir con un resalto cada pocos metros, un equipo tampoco puede vivir constantemente en revisiones eternas. Lo que hace que funcione es el equilibrio, decidir dónde es necesario parar un poco para ver más lejos y dónde conviene seguir avanzando sin complicaciones.
El aprendizaje es un buen ejemplo. Muchas veces queremos movernos deprisa, sacar conclusiones rápidas y cerrar debates sin haber entendido del todo lo que ha pasado. Eso da una sensación de control, pero deja el aprendizaje débil, que en el fondo es muy superficial. No da tiempo a conectar las piezas ni a extraer algo útil que nos ayude a mejorar la próxima vez. Frenar aquí no es perder velocidad sino que para mi es ganar visión.
La falta de dirección es otro caso. Cuando un equipo no sabe distinguir cuándo acelerar y cuándo parar, todo se convierte en ruido. Se corre mucho en tareas que no cambian nada y se frena en discusiones que no importan. Esa mezcla es la peor, porque da la sensación de actividad constante, pero no lleva a ningún sitio que a repetir los mismos errores una y otra vez. Introducir fricción en estos momentos, aunque solo sea para poder tener un espacio en el que preguntar “¿por qué estamos haciendo esto ahora?” puede ser lo que devuelva el foco del proyecto.
Lo mismo ocurre en la forma en que se toman decisiones importantes. Si nunca hay pausas, el riesgo es caer en la inercia. Repetir fórmulas, copiar soluciones, no cuestionar nada. Pero si cada decisión está llena de permisos y revisiones, lo que se genera es bloqueo. Y en este sentido, lo que separa la fricción que ayuda de la que agota es la intención, hacerlo porque necesitas claridad, no porque tienes miedo a soltar.
Con el tiempo he aprendido que ir rápido y frenar no son temas opuestos sino que son dos lenguajes distintos, y gestionar es saber cuál usar en cada momento porque los equipos que no lo deciden de forma consciente acaban en el peor escenario posible. Hacen sin pensar donde deberían parar y pierden el tiempo donde deberían fluir.
Como siempre, un par de conclusiones
En un mundo donde la velocidad se ha convertido en sinónimo de éxito, reivindicar la pausa parece contracultural, pero la realidad es que los equipos en los que mejor he trabajado no son los que más corren sino los que saben cuándo conviene frenar. No se trata de llenar de obstáculos el camino, sino de elegir dónde colocar los pocos que de verdad cambian la forma en que se decide.
La fricción positiva no es burocracia ni control disfrazado sino que, cuando se explica bien, es un recordatorio intencionado de que algunas decisiones merecen más tiempo, más precisión y más cuidado. Es un mecanismo cultural que convierte la “lentitud” en un mensaje claro de que lo que estamos haciendo es importante.
El podcast
El podcast va despacio, como todo lo que necesita planificación y un poco de calma para hacerlo bien. No quiero correr, prefiero preparar cada episodio como merece, pero mientras tanto me encantaría escuchar ideas.
Si tienes algún tema que te gustaría que trate, o alguien a quien crees que debería invitar, escríbeme sin problema. Estoy abierto a todo y con ganas de darle forma a lo próximo. La idea es poder publicar nuevos episodios en aproximadamente un mes.
Mientras tanto, puedes escuchar los últimos aquí.
Unas lecturas para acompañar
Una frase
“It is not enough to be busy. So are the ants. The question is: What are we busy about?”. Henry David Thoreau
Esta frase de Henry David Thoreau, escritor, poeta, filósofo y naturalista estadounidense, se suele citar de forma adaptada como “Es inútil correr si vamos en la dirección equivocada”, una interpretación libre de esa idea central que explica que no basta con estar ocupado o moverse rápido, lo importante es hacia dónde y con qué propósito.