Avanzar en el desacuerdo
La forma en que gestionamos los desacuerdos es lo que define si avanzamos o nos bloqueamos constantemente.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora cómo mejorar la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos. Soy Juan Rodríguez Talavera y trabajo en la intersección entre analítica digital, CRO, estrategia de producto y experiencia de usuario.
En esta ocasión he querido escribir sobre este tema porque tarde o temprano todos nos hemos sentido bloqueados ante un problema polémico dentro de una organización o de un equipo. Da igual el tamaño, hay decisiones que generan división porque afectan a intereses distintos, porque no hay una respuesta obvia o porque cada persona llega a la conversación con contextos y prioridades distintas.
Vamos a ello.
Cómo avanzar cuando nadie está de acuerdo
Me he visto en muchas situaciones de gestión y comunicación, de los recursos, de las personas, y la experiencia me ha hecho aprender que no es suficiente con intentar convencer a la voz más fuerte ni con buscar un término medio improvisado, sino que hace falta un proceso que nos permita avanzar sin quedarnos paralizados por el ruido que generan este tipo de situaciones.
Y esa es la razón por la que este tema me interesa tanto, porque la forma en la que gestionamos y nos comunicamos en los desacuerdos determina mucho si seremos capaces de construir algo o de si nos quedaremos en esa discusión que se repite una y otra vez.
Con el tiempo, en estos casos, he aprendido que hay una serie de palancas que ayudan a desbloquear la conversación y avanzar. La primera es entender bien la forma del problema, porque muchas veces no discutimos sobre lo mismo. Hace un tiempo escuchaba, en El Sentido de la Birra, a Jaime Rodríguez de Santiago y a Ricardo Moya hablar del concepto “desmontar la lavadora” para ir a la raíz de los problemas.
Jaime y Ricardo hablan de que desde fuera parece una máquina cerrada, ruidosa y complicada, pero si quieres entender realmente qué falla, necesitas abrirla, sacar cada pieza y ver cómo encaja con las demás. Ese ejercicio de desmontar la lavadora simboliza ir más allá de la superficie para entender el problema.
Y me pareció muy interesante porque cuando ves el detalle y entiendes las relaciones internas puedes recomponer el sistema y encontrar una solución real, en lugar de limitarte a hacer parches que tarde o temprano volverán a romperse.
La segunda palanca es escribir para aclarar. Poner las ideas por escrito obliga a ordenar argumentos y reducir el ruido de las interpretaciones, además de para documentar avances, acuerdos, desacuerdos y establecer un punto de partida para la siguiente conversación.
Y la tercera es proponer con decisión, porque en momentos en los que no está del todo claro y hay muchas dudas, lo que más se necesita es que alguien se moje y marque el camino sobre el que las demás personas pueden reaccionar.
Entender la forma del problema
Escribir para aclarar
Proponer con decisión
Vamos a ver cada uno de ellos.
Entender la forma del problema
Un error habitual que he visto y que yo mismo he cometido es pensar que un problema, cuanto antes se resuelva, es mejor. Y lanzarnos de inmediato a buscar soluciones.
Pero los problemas más complejos no funcionan así, especialmente los que tienen que ver con la forma en la que trabajamos. No funcionan así porque suelen empezar como un universo en expansión. Cada nueva conversación, cada información adicional y cada perspectiva individual abre una nueva ramificación que complejiza la foto inicial.
En esta fase es normal sentir que el problema crece sin control, porque en realidad lo que está pasando es que aún no hemos reunido todas las piezas necesarias, siguiendo con el ejemplo de la lavadora que mencionaba anteriormente.
Reconocer esta dinámica es clave para no desesperarse. Si sabemos que estamos en plena expansión de ese problema, no tiene sentido forzar un consenso ni exigir una decisión inmediata. Lo que toca es escuchar, recopilar información y aceptar que todavía no es momento de cerrar. El problema se contraerá más adelante, cuando empecemos a detectar repeticiones, cuando escuchemos los mismos argumentos varias veces y cuando veamos que las variables ya no cambian tanto sino que se repiten.
Por eso también ir documentando, para que nos sirva como guía a lo que se ha conversado y porque entender en qué fase nos encontramos da calma y también ordena las expectativas de los demás. No es lo mismo estar en modo exploración, donde todo cabe, que en modo decisión, donde hay que elegir y priorizar. Comunicarlo ayuda a que las personas entiendan que su desacuerdo o su insistencia no son una barrera sino una parte natural del proceso. Ese simple gesto convierte el caos en un proceso comprensible y evita que las tensiones personales escalen.
Escribir para aclarar
La segunda palanca es escribir. Ya he anticipado su importancia en la primera palanca. Documentar es básico pero es la única forma de estar seguros de que todos estamos hablando de lo mismo.
Me refiero a poner por escrito cuál es el problema, qué sabemos y qué no, cuáles son los objetivos y qué opciones tenemos. Es el ejercicio que más claridad aporta, porque muchas veces no nos damos cuenta de que las diferencias en las reuniones no son de opinión, sino de información. Si no coincidimos en los hechos, ¿cómo vamos a coincidir en las soluciones?
La tarea de escribir obliga a simplificar lo que parece complejo. Y con escribir no me refiero a acumular opiniones sino a ordenarlas, distinguir las suposiciones de lo que genera conflicto, y hacer explícitos los criterios que utilizaremos para decidir la solución. Esa transparencia cambia, en mi experiencia, el tono de las conversaciones, porque evita la típica escena en la que cada persona defiende una versión parcial sin darse cuenta de que discute sobre supuestos distintos. Con un documento compartido delante, las ambigüedades se reducen y el debate gana foco.
Además, escribir ayuda a separar fases. En una reunión sin estructura se mezcla todo. Alguien aporta un dato, otra persona lanza una propuesta, otra la cuestiona y de repente la discusión se dispersa y no se llega a ningún acuerdo más que el que en la siguiente reunión intentaremos llegar a una solución. Es decir, alargar el problema innecesariamente.
Proponer con decisión
El tercer paso es quizá el más difícil. En un entorno complejo es muy tentador esperar a que alguien con más poder decida lo que tenemos que hacer, y eso también refleja otros problemas de desconfianza o ego propio, pero lo que hace es alargar la sensación de bloqueo. Y este sentido, proponer una solución no significa imponer sino presentar una propuesta explicando cuales son las opciones, a lo que se renuncia eligiendo una opción u otra y cuáles son los próximos pasos.
Por ejemplo, en un proyecto entre velocidad y calidad, si quieres velocidad y llegar a una fecha límite, probablemente tengas que sacrificar parte del detalle. Y si quieres la máxima calidad, tendrás que asumir más tiempo y recursos. Pensar en las renuncias es aceptar que no existen soluciones perfectas sino elecciones conscientes sobre qué priorizar y qué coste estamos dispuestos a asumir para conseguirlo.
Es esa honestidad lo que da solidez a la propuesta. No promete lo imposible sino que muestra de forma transparente qué se gana y qué se pierde con cada elección. Y aunque el desacuerdo siga estando, al menos la discusión se centra en evaluar una propuesta concreta y no en dar vueltas eternas sobre el mismo problema.
Como siempre, un par de conclusiones
Cuando entendí que los problemas complejos son parte estructural de cualquier equipo y organización, menos tiempo empecé a perder en evitarlos. Dejé de querer resolverlos rápido y empecé a enfocarme en darles forma, en entenderlos mejor y en acompañar al equipo en ese proceso. Porque lo importante no es salir cuanto antes del desacuerdo sino hacerlo con un aprendizaje que nos permita tomar mejores decisiones en el futuro.
Y lo segundo es que estos bloqueos, por muy incómodos que sean, suelen ser el inicio de cambios importantes. Si somos capaces de afrontarlos con método, dejamos de verlos como una barrera y empezamos a verlos como una oportunidad para construir confianza y de profesionalizar la forma en la que trabajamos.
El podcast
Ahora si que si. Ya tengo agendadas algunas conversaciones, y puede que cuando recibas esto ya haya tenido alguna. En breve empezaré a publicarlas.
Si tienes algún tema que te gustaría que trate, o alguien a quien crees que debería invitar, escríbeme sin problema.
Mientras tanto, puedes escuchar los últimos aquí.
Unas lecturas para acompañar
Sin conflicto no hay confianza: cómo convertir tensiones en crecimiento
En “The Gift of Conflict”, Amy E. Gallo explica cómo el conflicto no es algo a evitar, sino algo que puede ser útil si lo gestionas bien.
Una frase
“There is nothing like returning to a place that remains unchanged to find the ways in which you yourself have altered”. Nelson Mandela.