Cómo aprender de lo que incomoda
Siempre decimos que queremos mejorar pero evitamos todo lo que nos obliga a hacerlo.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora cómo mejorar la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos. Soy Juan Rodríguez Talavera y trabajo en la intersección entre analítica digital, CRO, estrategia de producto y experiencia de usuario.
En esta ocasión quiero escribir de algo que todos decimos valorar, pero que en la práctica pocos buscan, que es el feedback. Y no me refiero a los típicos cumplidos de “vas muy bien”, “me gusta cómo estás llevando el proyecto” sino a lo incómodo, a ese que que te deja pensando un par de días. Ese que si lo escuchas de verdad, desde una posición de aprendizaje, te obliga a reconocer en qué podrías mejorar.
Porque una cosa es decir que el feedback es un regalo, como hacen en muchos equipos, y otra muy distinta es estar preparado para recibirlo.
Lo del feedback “como regalo”
Hay frases que repetimos tanto en los entornos de trabajo que acaban perdiendo sentido. Una de ellas es esa de que “el feedback es un regalo”. Suena bien pero en la práctica pocas veces se cumple. Porque en la mayoría de equipos, el feedback solo aparece en dos momentos:
Cuando algo ha ido muy mal, momento en el que más que feedback es otra cosa.
Cuando toca hacer la evaluación anual, donde en muchos casos pretendemos no ser “duros” con la persona que tenemos delante.
Dos momentos demasiado puntuales, demasiado formales y sobre todo, demasiado tardíos. Porque cuando el feedback llega así, llega tarde. Y cuando llega tarde, deja de ser útil.
Y llega tarde porque nos cuesta pedirlo, ya que hacerlo nos coloca en una posición de vulnerabilidad. Es reconocer que no lo sabemos todo (ya ves tú el drama), que puede que estemos fallando en algo que no vemos, que hay partes de nuestro trabajo o de nuestra manera de comunicarnos que no funcionan tan bien como creemos. Y en ese sentido, pedir feedback es admitir que tenemos carencias. Y eso, aunque lo entendamos racionalmente, nos cuesta asumirlo emocionalmente.
Sin embargo, normalmente, si no recibimos esa información, no aprendemos. Nos movemos con el piloto automático, convencidos de que las cosas van bien y que nuestra conducta es la adecuada solo porque nadie nos ha dicho lo contrario.
Por eso, más que esperar a que el feedback llegue, hay que provocarlo, convertirlo en una práctica intencionada, algo que forme parte de nuestra rutina profesional. Y con esto no quiero decir que sea abrir debates constantemente, ni de que sean puntos de discusión, sino de crear espacios reales de conversación, donde el objetivo no sea defendernos sino entendernos mejor.
Empieza por quien más te incomoda
Si de verdad quieres recibir feedback que te sirva, empieza por las personas de las que más lo evitas, porque todos tenemos a alguien en mente. Y precisamente esa persona es la que más información útil puede darte. Y también suele ser a quien menos se la pedimos.
En mi experiencia, cuando pasa un tiempo y siento que todo va “demasiado bien”, me obligo a pensar en esas personas con las que suelo evitar tener conversaciones profundas. Las apunto mentalmente y me fuerzo a preguntarles cosas concretas. No me vale con el clásico “¿cómo crees que estoy trabajando?”, porque la respuesta será superficial. Hay que hacer preguntas que obliguen a pensar, que cambien el marco de la conversación y que generen una respuesta más directa. Por ejemplo:
¿En qué notas que podría mejorar y quizá no soy consciente?
¿Hay algo que te gustaría decirme y nunca hemos tenido ocasión?
¿Qué te gustaría que cambiara en mi forma de trabajar contigo?
Ese tipo de preguntas descolocan un poco, pero precisamente por eso funcionan. Obligan al otro a ver la situación desde otra perspectiva y a identificar no lo que haces mal, sino lo que te falta. Es decir, no en lo que has hecho, sino lo que podrías hacer mejor. Y en el fondo, ese es el feedback que más ayuda, porque es el que te muestra los que tú no ves.
Otra forma de generar este tipo de conversaciones es adelantarte tú a lo que quieres recibir. Es decir, planificar tú mismo el tema incómodo antes de que lo haga otra persona. A veces es suficiente con mencionar algo que ya intuyes, que has escuchado de forma indirecta, sin necesidad de esperar a que alguien lo haga. Decir algo como:
He escuchado que a veces parezco impaciente, ¿tú lo has notado?
A veces me cuesta delegar, ¿cómo lo ves tú?
Creo que no me supe explicar en la reunión, ¿cómo lo habrías hecho tú?
Eso cambia por completo la dinámica de la conversación, porque reconoces un posible “defecto” en voz alta y estás enviando un mensaje muy claro, que es el de que no te importa hablar de ello. Y eso, siento que genera confianza porque conviertes a la otra persona en un punto importante para entenderlo.
Y ese cambio, es importante, porque cuando hablas con naturalidad, se crea otro tipo de conversación y el feedback deja de ser un evento puntual para convertirse en un hábito. Además, ocurre algo curioso, cuanto más abierto te muestras con tus propios fallos, más fácil es que los demás también lo hagan de los suyos.
Porque la mayoría de las veces, el feedback empieza por lo superficial. La gente te dirá primero lo fácil. Algo como “todo bien, quizá podrías mejorar la comunicación en las reuniones” o “a veces vas demasiado rápido”, pero si te quedas solo con eso, te estás perdiendo la parte más útil.
Por eso, hay que insistir. Dejar pasar unos segundos y preguntar si están dejando de decirte algo por no molestar. La mayoría de las personas se quedan en silencio unos segundos, y después, casi siempre, llega lo que importa, lo que cambia cosas. E insistir no es presionar, que no se entienda así, sino que es mostrar interés real por entender.
Escuchar, agradecer y demostrar
Escuchar feedback sin justificarte es probablemente la parte más difícil. El impulso natural cuando alguien nos dice algo que no encaja con la imagen que tenemos de nosotros mismos es explicarnos. Queremos corregir la percepción del otro, poner contexto, aclarar lo que no ha entendido. Pero cada vez que lo hacemos, dejamos de aprender algo nuevo.
Con el tiempo he aprendido a frenar ese impulso. Cuando alguien me da feedback, me esfuerzo en no responder rápidamente pensando que es la otra persona la que no ha entendido. Lo que he ido aprendiendo con el tiempo es a intentar que la otra persona sea cada vez más concreta. Decir “gracias, ¿puedes darme otro ejemplo de lo que me estás diciendo?” me ha traído mucho aprendizaje. Como también quedarme en silencio, porque en el silencio, normalmente la persona que te está dando feedback tiende a ir más allá. Es tener la intención de entender el por qué, no de contestar a todo.
Igualmente, esto solamente tiene sentido si lo cierras, si es accionable. Y para que lo sea, debe haber un compromiso por querer cambiar o al menos, por querer entender el contexto. Y en este sentido, cerrarlo es demostrar que lo has escuchado. Puede ser volviendo a hablar después de un tiempo, “aquello que me dijiste me hizo pensar y desde entonces estoy intentando hacerlo de otra forma”. También un gesto, una decisión e incluso si decidiste no seguirlo, explicar por qué, “he pensado en lo que hablamos, entiendo tu punto, pero creo que ahora tiene más sentido hacerlo así por este motivo”.
Ese gesto, tan sencillo es lo que no solo refuerza la relación, sino que deja claro que valoras lo que te dijeron. Que no fue una conversación sin más. Y cuando los demás sienten que les has escuchado, más confían y cuanto más confían, mejor se trabaja.
Como siempre, un par de conclusiones
Siempre decimos que queremos mejorar pero evitamos todo lo que nos obliga a hacerlo. Y el feedback, especialmente el duro, es precisamente eso. Y pedirlo no te hace peor sino más consciente, porque la madurez profesional llega con los años, las conversaciones difíciles y el haberte enfrentado a muchas situaciones pero también en saber hacer las preguntas adecuadas.
Así que no esperes a que te lo den, búscalo. Empieza por quienes más te cuesta escuchar. Empieza esas conversaciones, escucha, insiste hasta llegar al fondo y sobre todo, cierra el circulo. No para demostrar un cambio sino para demostrar que te importa.
El podcast
Con Jorge García, orgulloso cofundador y CEO de Marketing Paradise.
Una conversación sobre marketing, estrategia y honestidad en la forma de trabajar. Entre otros temas hablamos de:
Cómo mantener la esencia del marketing digital en un entorno que cambia cada día
El orden correcto de las cosas entre audiencia, producto y ventas
La diferencia entre ir despacio e ir sin prisa
El reto de crear contenido relevante en un momento de saturación y ruido
Por qué cierta rotación en los equipos puede ser una señal de salud
Cómo se viven y gestionan los días malos del fundador sin perder la motivación del equipo
La línea que separa pedir ayuda de pedir auxilio y lo que eso dice sobre la cultura de un equipo
Cómo cuidar del ecosistema y colaborar en un sector competitivo
La importancia de tratar a los clientes como adultos, con honestidad y sin artificios
Muchas gracias por tu tiempo, Jorge.
Puedes escucharla aquí abajo y en este enlace.
El contenido de estas semanas
Una frase
Technology imperiously commandeers our most important terminology. It redefines freedom, truth, intelligence, fact, wisdom, memory, history – all the words we live by. And it does not pause to tell us. And we do not pause to ask. Neil Postman