La dificultad de avanzar sin contexto
Porque trabajar en la incertidumbre no va de tener la razón sino de mantener la dirección.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora cómo mejorar la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos. Soy Juan Rodríguez Talavera y trabajo en la intersección entre analítica digital, CRO, estrategia de producto y experiencia de usuario.
Durante las últimas semanas he tenido muchas conversaciones que giraban, de una forma u otra, alrededor de la misma idea. Personas que trabajan en equipos de producto, diseño, marketing, me decían que lo que más les pesa no es la carga de trabajo sino la sensación de no saber qué es lo correcto. Es decir, lo complejo que es trabajar cuando las prioridades cambian constantemente y hay mucha incertidumbre.
Me quedé pensando en ello. No porque la incertidumbre sea algo nuevo, sino porque parece que en los últimos años se ha convertido en un estado permanente. Hace años, mis conversaciones giraban en torno a que había periodos en los que todo estaba más o menos claro, de hasta una calma relativa, y momentos de caos. Ahora, en la mayoría de ocasiones, el caos parece normalidad.
Y siento que en medio de esa ambigua normalidad, todos seguimos intentando avanzar, tomar decisiones, priorizar, etc., donde la falta de claridad hace que todo se sienta más pesado y discutido de lo que debería. Así que sobre eso va esta edición, de la capacidad de mantener la incertidumbre sin perder la confianza en lo que estamos haciendo.
Aceptar lo que no se puede controlar
El título de este apartado ha sido uno de los temas recurrentes para mí en el último año, pero esta vez intentaré tratarlo de otra forma.
A veces esperamos que haya alguien que venga a poner orden, a definir el camino, a trazar el plan. Otras, simplemente intentamos sobrevivir haciendo lo que parece más prioritario y urgente. Pero quizás lo que necesitamos no sea tanto una dirección firme como una forma distinta de movernos en esos periodos. Aprender a trabajar cuando no hay certezas y cuando los límites entre lo que hacemos y lo que pensamos cambian cada semana.
Porque hay algo casi instintivo en querer reducir la incertidumbre. Lo hacemos cada día, intentamos anticipar, prevenir, controlar. Y en el fondo, lo que buscamos es protegernos. Pero en los entornos donde se cruzan múltiples factores, diferentes equipos, prioridades cambiantes, decisiones externas, cuanto más tratamos de controlar, menos margen dejamos para entender.
He caído muchas veces en reuniones interminables, documentos larguísimos, revisiones constantes para confirmar que “todo sigue lo planeado”, en las que todo parece “estable” hasta que deja de estarlo porque hay un mínimo de incertidumbre. Pero aceptar la incertidumbre no significa hacer sin tener en cuenta todo lo demás sino aprender que no hay que eliminar el riesgo sino saber convivir con ello. Y yo es algo que repetía mucho hace no poco, no sé cuál es la decisión correcta pero sé que empezar ya es avanzar y que a medida que vayamos haciendo, también iremos aprendiendo.
Y creo que aceptar que no hay una única forma correcta de hacer lo que tienes que hacer, al menos a mí, nos libera de la ansiedad de tener que acertar a la primera. Pavel A. Samsonov lo explicó muy bien cuando escribió sobre el roadmap estratégico. Creo que ese tipo de roadmap nos da el tiempo y la capacidad de revisar decisiones con naturalidad sin que parezca un paso atrás. Y eso cambia la dinámica de trabajo, pasamos de en lugar de buscar culpables por la falta de certezas del roadmap lineal, a buscar información para comprender mejor el contexto.
Porque trabajar en la incertidumbre no va de tener la razón sino de mantener la dirección. Y eso implica saber decir “no lo sé todavía” sin que suene a inseguridad, sino a madurez.
Es imposible saber todo
Uno de los mayores retos de los equipos hoy no es la falta de talento, sino la falta de contexto. Muchas veces se espera que las personas tomen decisiones rápidas sobre problemas que todavía no están del todo definidos. Y eso genera tensión, confusión, y a veces, frustración.
El trabajo de hoy en día está lleno de zonas grises, proyectos que cambian de objetivo a mitad, prioridades que se definen varias veces, datos que no terminan de encajar. En ese escenario, el error más común es esperar a que todo esté claro para hacer. Porque si esperamos la certeza absoluta, no avanzamos nunca.
En mi caso he aprendido que quienes mejor navegan la incertidumbre son las personas que se permiten explorar. Las que no buscan respuestas inmediatas, sino mejores preguntas, las que documentan hipótesis, comparten dudas y construyen sentido colectivamente.
Hace tiempo escuché en una frase que decía que “nuestro trabajo está en aprender a vivir entre paréntesis”. Y creo que es una buena descripción porque estar entre paréntesis significa aceptar que hay cosas a medio definir, decisiones a medio tomar, caminos que se están probando. No porque falte rigor, sino porque el contexto cambia más rápido que los planes.
Trabajar bien en ese entorno no significa improvisar, sino tener un método flexible. Probar, observar, ajustar. Saber cuándo avanzar con seguridad y cuándo frenar para repensar. Y sobre todo, compartir esa incertidumbre dentro del equipo, porque es mucho más fácil mantener la duda cuando no se hace en solitario.
Aprendizaje y paciencia
La incertidumbre no se combate con más control, sino con más aprendizaje. Pero para que eso ocurra, se necesita un entorno donde equivocarse no sea peligroso sino útil. Donde el error no sea un fallo personal sino un paso natural del proceso.
En algunos equipos, he visto cómo se castiga cualquier desviación del plan. Y eso tiene el efecto de que la gente deja de probar. Deja de decir lo que piensa y de asumir riesgos. Y eso solamente empobrece la conversación.
Trabajar bien en contextos de incertidumbre implica lo contrario, fomentar una cultura donde la exploración pesa más que la perfección. Donde preguntar “¿y si lo hiciéramos distinto?” no es un desafío a nadie sino una aportación, y donde las reuniones no son para reportar avances sino para pensar juntos.
La certeza nunca llega de golpe sino que se va construyendo a medida que las personas comparten lo que ven, lo que sienten, lo que no saben. Por eso los equipos más sólidos no son los que tienen todas las respuestas sino los que saben mantener las preguntas el tiempo suficiente para que aparezcan las respuestas correctas.
Y en mi experiencia, si tuviera que elegir una palabra que define a esos entornos que funcionan bien en la incertidumbre diría que sería paciencia. Pero no la paciencia pasiva de quien espera, sino la activa de quien acompaña un proceso sabiendo que los tiempos no siempre son los que nos gustaría.
Este año me ha enseñado que la paciencia es una forma de gestión invisible. Nos permite no precipitarnos para cerrar algo solo por aliviar la incomodidad del no saber, como también nos deja espacio para que las ideas maduren, para que los datos lleguen, y para que las personas cambien de opinión.
He visto como se arruinaban buenas dinámicas por esa impaciencia por resolver, por querer cerrar una decisión antes de tiempo, e incluso por medir el avance solamente en entregables. Y también he visto lo contrario, momentos en los que se supo esperar, mantener una duda unas semanas más para dejar espacio en el que encontrar una mejor solución. Y esa paciencia tiene mucho que ver con la confianza. Con creer que el resto también está intentando hacerlo lo mejor posible.
Trabajar bien en esa incertidumbre no es estar todo el rato encima de las cosas, sino saber cuándo apartarse para que el equipo encuentre su propio equilibrio.
Como siempre, algunas conclusiones
Creo que lo que distingue a los buenos equipos no es su capacidad para planificar hasta el último detalle, sino su habilidad para mantener esa incertidumbre cuando nada es estable. Los que no buscan controlar el entorno sino entenderlo, los que confían en el proceso de ir construyéndola.
Porque gestionar el trabajo en la incertidumbre no va de tener certezas, sino de aprender a moverse sin ellas. Y que lo importante no es trazar la línea perfecta, sino seguir el proceso. Y quizás, en un mundo donde la incertidumbre es la norma, esa sea la única certeza que realmente necesitamos.
El podcast
Con Marta Factor, Directora General de Soluble, una conversación sobre cómo la comunicación, la estrategia y el liderazgo se cruzan en el trabajo diario y en la forma en la que construimos equipos y marcas.
Esta vez la charla fue especialmente honesta y cercana. Hablamos sin prisa, con esa sensación de que lo importante no está solo en lo que se hace, sino en cómo se hace. Y por eso, más que una entrevista, fue una reflexión compartida sobre lo que significa crecer, liderar y comunicar desde dentro.
Entre otros temas hablamos de:
Cómo crear tu propio rol dentro de una empresa cuando ves necesidades que nadie ha cubierto
Qué se aprende al pasar de gestionar proyectos a dirigir un equipo y un negocio
Por qué la comunicación puede ser una herramienta de gestión y no solo de marketing
Cómo dar feedback y alinear sin imponer
La diferencia entre comunicar una marca y activarla
Qué ocurre cuando la estrategia no baja al día a día
Y qué hace que una metodología estratégica sea realmente útil y aplicable
Gracias por tu tiempo y por la conversación, Marta. Fue un placer compartirla contigo.
Puedes escucharla aquí abajo o haciendo clic en este enlace.
Algunos artículos y vídeos
Una frase
We must trust in what is difficult; everything alive trusts in it. Rainer Maria Rilke