El estatus no necesita imponerse
Puedes ganar una discusión imponiendo tu criterio, pero lo que determina cómo se trabajará mañana es la sensación que dejas hoy.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora cómo mejorar la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos. Soy Juan Rodríguez Talavera y trabajo en la intersección entre analítica digital, CRO, estrategia de producto y experiencia de usuario.
Hace unos días escuchaba una conversación sobre negociación que, en apariencia, iba de algo muy sencillo, hay que elegir un plan. Dos opciones encima de la mesa, dos posturas distintas y la sensación de que alguien tiene que tomar una decisión. Lo interesante no era el ejemplo concreto, sino lo que surgía en la conversación. El miedo a equivocarse, la intimidación implícita de algunas personas, el peso del estatus y esa pregunta incómoda de estas situaciones, ¿desde dónde se decide?
En esa conversación diferenciaban dos conceptos clásicos que me parecieron especialmente útiles, autoritas y potestas. La autoritas como legitimidad ganada, la potestas como poder formal. Y mientras escuchaba, pensaba en cuántas veces en las empresas confundimos una con otra. Cuántas veces creemos que tener la última palabra equivale a tener autoridad.
También apareció otra idea que me parece clave, que es que se consiguen más cosas desde el buen rollo que desde la intimidación. No como una postura ingenua, sino como un comportamiento natural. Y eso me llevó directamente a cómo trabajamos en equipo, cómo decidimos y cómo construimos influencia en el día a día.
Porque al final, todos negociamos constantemente. Prioridades, tiempos, recursos, enfoques. Y la forma en la que lo hacemos define mucho más que el resultado puntual de una decisión.
Autoritas y potestas, empecemos por aquí
En el mundo profesional solemos hablar de liderazgo como si fuera sinónimo de jerarquía. Pero tener un cargo no garantiza tener autoridad. La potestas es el poder que te da la estructura. Puedes aprobar, bloquear, sancionar o despedir. Es un poder real, operativo, que en determinados contextos puede ser necesario, pero no es lo mismo que la autoritas.
La autoritas no se concede con un nombramiento sino que se construye con coherencia, con criterio, con decisiones que, aunque no siempre gusten, se perciben como justas. Es la influencia que surge cuando los demás reconocen que sueles pensar más allá de tu propio interés.
La potestas puede resolver una discusión rápidamente. Si tienes capacidad para imponer, puedes cerrar el debate. Pero lo que obtienes suele ser cumplimiento, no compromiso. La gente ejecuta porque no le queda otra, no porque esté convencida. Y esa diferencia, en el largo plazo, es enorme.
En entornos dominados por la potestas, las conversaciones se vuelven más tácticas. Las personas miden sus palabras, protegen su posición y, muchas veces, reservan su opinión real. No porque no quieran aportar, sino porque el contexto no invita a hacerlo. Y cuando la información se filtra por miedo, la calidad de las decisiones baja.
En cambio, cuando alguien interviene desde la autoritas, el clima es distinto. Puede ser firme, puede marcar dirección, pero no necesita intimidar. Su influencia no se basa en la amenaza implícita, sino en la confianza acumulada. Y eso genera algo mucho más valioso que la obediencia, genera adhesión.
El respeto construye más influencia que la presión
Existe una narrativa bastante extendida en el entorno empresarial que asocia estatus con dureza. Como si para que te tomen en serio tuvieras que ser distante, cortante o incluso algo intimidante. Como si el respeto se obtuviera generando tensión. Y es curioso, porque a corto plazo puede funcionar, pero a largo plazo es lo peor que puedes hacer.
La presión puede acelerar decisiones en momentos puntuales. Puede forzar que dos personas que no se hablan, lo hagan por el bien de un proyecto, puede hacer que alguien ceda en un momento concreto. Pero la presión constante acaba por romper cualquier tipo de confianza. Y cuando la confianza se rompe, cada negociación futura será más complicada.
El respeto, en cambio, construye algo acumulativo. Cuando tratas bien a las personas, cuando escuchas de verdad antes de responder, cuando preguntas por el por qué de su postura en lugar de desacreditarla, activas algo muy humano, que es la reciprocidad. Si me tratas con respeto, estoy más dispuesto a colaborar contigo.
Eso no significa renunciar a la firmeza. Puedes tener una posición clara y defenderla sin elevar el tono ni utilizar el miedo como herramienta. De hecho, cuando hay respeto mutuo, la firmeza se acepta mejor. Porque no se interpreta como una amenaza, sino como una decisión argumentada.
He visto equipos donde la intimidación se confundía con liderazgo. Funcionaban mientras nadie cuestionaba demasiado. Pero en cuanto aparecía un conflicto serio, la falta de confianza previa hacía que todo se tensara el doble. En cambio, en equipos donde el respeto era la base, las decisiones difíciles se gestionaban con más madurez. No porque fueran más fáciles, sino porque la relación era más sólida.
Decidir confiar también es una elección
Hay algo que a veces olvidamos, que es que la confianza no es solo una consecuencia sino que también es una decisión. Podemos elegir entrar en una conversación desde el peor escenario posible o desde la voluntad de entender. Podemos elegir negociar desde la defensa de nuestro territorio o desde la búsqueda de un objetivo compartido.
Cuando dos personas se sientan a elegir entre dos planes, entre dos estrategias o lo que sea, el resultado no depende únicamente de los argumentos técnicos sino que depende del marco relacional. Si ambas partes parten de la idea de que el otro quiere lo mejor para el proyecto, la conversación cambia. Si parten de la idea de que el otro quiere imponer su criterio, la dinámica se enrarece desde el inicio.
En la conversación que escuchaba, que por cierto, la dejo en los enlaces, se proponía algo muy simple antes de elegir entre dos opciones, parar y preguntar qué queremos conseguir realmente. Qué tienen en común ambas opciones. Ese gesto cambia la lógica de la negociación, porque desplaza el foco del enfrentamiento hacia el propósito.
Trabajar mejor tiene mucho que ver con esto. Con decidir confiar antes de imponer con entender que el buen rollo no es superficialidad, sino una base operativa que facilita el intercambio sincero.
Algunas conclusiones
Quizá el punto no sea elegir entre ser firme o ser amable, entre decidir rápido o escuchar más. Quizá el punto esté en entender desde dónde estamos construyendo nuestra influencia. Si cada decisión deja un rastro en la relación con los demás, entonces no es indiferente cómo la tomamos. Porque trabajar no es solo resolver tareas, es construir un sitio en el que otros quieran seguir trabajando contigo.
Y a largo plazo, eso tiene más importancia que cualquier victoria puntual. Puedes ganar una discusión imponiendo tu criterio, pero lo que determina cómo se trabajará mañana es la sensación que dejas hoy. Si el entorno se construye desde el respeto, la confianza y la coherencia, las decisiones difíciles no desaparecen, pero se gestionan mejor. Y quizá de eso se trate, no de tener más poder, sino de generar un contexto donde decidir juntos sea más fácil que imponerse.
Nuevo episodio en el podcast
Con Íñigo Medina, Chief Product Officer en Dcycle y director del programa de Dirección y Cultura de Producto en el Instituto Tramontana.
Íñigo lleva muchos años moviéndose en ese territorio donde negocio, tecnología, diseño y cultura organizativa se cruzan constantemente, y donde las decisiones no se resuelven con un framework, sino con criterio.
No hablamos del producto entendido como roadmap, backlog o metodologías. Nos fuimos a algo más profundo, a qué significa realmente dirigir producto en organizaciones complejas, cómo se construye visión cuando el corto plazo aprieta y cómo se toman decisiones cuando la información nunca es completa.
Durante la charla hablamos, entre otras cosas, de:
Qué significa tener una mentalidad de producto y cómo se construye dentro de una organización
El papel de la visión cuando trabajas rodeado de métricas, dashboards y resultados inmediatos
Cómo se toman decisiones cuando la información es incompleta
Por qué la narrativa y la cultura escrita pueden ser herramientas fundamentales en la dirección de producto
Qué cambia realmente en una empresa cuando adopta cultura de producto más allá de metodologías y procesos
La importancia de la diversidad de miradas cuando negocio, tecnología y diseño tienen que decidir juntos
Cómo se gestiona la tensión entre autonomía de los equipos y dirección clara
La diferencia entre gestionar lo urgente y liderar producto desde principios
Gracias por pasarte, Íñigo.
Te dejo el episodio en este enlace y aquí abajo.
Lo que he leído/escuchado estas semanas
Una frase
We must trust in what is difficult; everything alive trusts in it. Rainer Maria Rilke
Qué bien escrito y sabio