Decidir con información incompleta
Quizá la diferencia más profunda no está en la cantidad de información disponible sino en la cultura que rodea la decisión.
Son muchas las veces que he visto el mismo patrón, el de posponer decisiones importantes con la sensación de que falta algo, algún dato más, una validación adicional, una señal más que termine de confirmar lo que vemos. Vamos, lo que viene siendo la idea de que las buenas decisiones son aquellas que se toman cuando ya tenemos todos los datos necesarios, cuando la incertidumbre se ha reducido lo suficiente como para sentir que el margen de error es pequeño y que el riesgo está bajo control.
Y es que esa sensación que buscamos es la que nos permite pensar que el problema no está en nuestra capacidad de decidir sino en la cantidad de información disponible, porque es cómoda, y porque nos permite mover la responsabilidad hacia fuera, hacia el contexto, hacia los datos que todavía no tenemos. Pero el problema que le veo a esta forma de pensar es que casi nunca tenemos toda la información. Y de eso he querido escribir en esta ocasión.
No existe decisión perfecta
En producto, en negocio, en estrategia, en cualquier disciplina, siempre trabajamos con una mezcla de datos reales, intuiciones, experiencias previas y suposiciones que todavía no han sido contrastadas del todo. Y aun así, el trabajo sigue, las decisiones se toman, y los proyectos se lanzan, porque si esperásemos a tener certeza absoluta no haríamos prácticamente nada sino que siempre estaríamos buscando datos.
Con el tiempo he ido entendiendo que decidir cuando no tienes toda la información que te gustaría tener no es una anomalía del trabajo sino su condición natural, y que la verdadera competencia no está en acumular más y más datos hasta sentirnos tranquilos sino en desarrollar criterio para actuar cuando todavía hay zonas grises. Y esto nos exige una relación distinta con la incertidumbre, y especialmente con el error.
Porque existe una tendencia muy humana a creer que si analizamos lo suficiente encontraremos la respuesta correcta, como si la decisión óptima estuviese esperando en algún lugar del análisis y solo necesitáramos más tiempo o más información para descubrirla. Pero esta lógica, esta forma de pensar, funciona en problemas cerrados, donde las variables están controladas y el entorno es estable, pero rara vez funciona en entornos dinámicos donde cada decisión altera ligeramente el contexto y genera nuevas variables que no estaban previstas.
Son muchas las ocasiones que he visto cómo el análisis se prolonga más allá de lo razonable porque nadie quiere asumir la responsabilidad de decidir con ambigüedad, porque decidir cuando todavía no todo está claro implica aceptar que existe una probabilidad real de equivocarse, y eso no es nada cómodo sino todo lo contrario. Y por eso entonces se piden más datos, más informes, más validaciones, más contrastes, y aunque todo ello aporta matices valiosos, a veces también funciona como un mecanismo de protección frente al riesgo.
El problema que genera esto no es solo la lentitud sino la falsa sensación de seguridad que construye, porque incluso con mucha información el futuro sigue siendo incierto. Los datos describen el pasado y ayudan a interpretar el presente, pero no eliminan completamente la posibilidad de que el contexto cambie o de que la reacción del usuario no sea exactamente la prevista. Por eso no sabes si lo que has hecho funcionará, aunque tu metodología sea muy pulcra y tengas todo “bajo control” (de esto escribiré pronto).
Aceptar esto no significa renunciar al rigor sino entender sus límites. Significa asumir que el análisis reduce la incertidumbre pero no la elimina, y que en algún momento la capacidad de tomar decisiones no es pedir más información sino decidir con la que ya se tiene.
El coste de la incertidumbre
Tomar una decisión cuando no tienes toda la información que te gustaría no es difícil solo desde el punto de vista técnico, sino que también es difícil desde el punto de vista emocional, porque activa el miedo a equivocarse, el miedo a ser juzgado, el miedo a que el resultado no sea el esperado y que esa desviación se interprete como falta de competencia.
Y en culturas donde el error se penaliza, este miedo se multiplica, y entonces la tendencia natural es postergar decisiones o diluirlas en consensos amplios que repartan la responsabilidad. En ese sentido he visto cómo muchas decisiones estratégicas se retrasan no porque falten datos sino porque falta confianza colectiva para asumir el riesgo que implica actuar con información parcial. Y esa falta de confianza no siempre es evidente, a veces es por prudencia, a veces es por falta de rigor, de necesidad de estar todos en el mismo punto, cuando en realidad lo que hay debajo es incomodidad con la posibilidad de no acertar.
La incertidumbre, además, genera desgaste cognitivo. Mantener durante mucho tiempo varias opciones abiertas consume energía mental, porque cada alternativa implica escenarios distintos, impactos diferentes y posibles consecuencias que intentamos anticipar sin tener garantía de que sucedan. Por eso a veces decidir, incluso sabiendo que no tenemos toda la información, libera más energía que seguir analizando indefinidamente.
El criterio como herramienta estructural
Si no podemos eliminar la incertidumbre, lo que sí podemos desarrollar es criterio, que no es otra cosa que la capacidad de tomar decisiones razonables bajo condiciones imperfectas, utilizando experiencia, los datos disponibles y el entendimiento del contexto para elegir una dirección sabiendo que no es infalible. Y el criterio no se construye leyendo un informe o viendo una tendencia que ya se está haciendo en otros mercados, empresas o en dónde sea, sino que se construye enfrentándose repetidamente a situaciones ambiguas y aprendiendo de sus resultados.
En este sentido, la experiencia no es solo acumulación de años sino acumulación de decisiones tomadas y revisadas en retrospectivas. De hecho, escribí aquí, hace cuatro años, sobre la importancia de una retrospectiva cada cierto tiempo. Ahí decía que decisión, haya salido bien o no, amplía el marco mental con el que interpretamos futuras situaciones. Por eso los equipos que aprenden de errores sin dramatismo desarrollan criterio más rápidamente que aquellos que intentan evitar cualquier fallo a toda costa.
También he aprendido que estos momentos nos exigen ser claros y directos con aquello que se está intentando conseguir, con el “qué”. Y esto pasa porque cuando el objetivo es difuso, la incertidumbre se multiplica porque no hay un marco claro para evaluar opciones. Pero cuando el objetivo y el propósito están bien definidos, incluso con información parcial, es más fácil descartar caminos que no contribuyen a ese objetivo y elegir aquellos que parecen más coherentes.
El criterio no elimina la posibilidad de equivocarse, pero sí reduce la probabilidad de hacerlo por falta de reflexión. Y esa diferencia es importante porque convierte el error en aprendizaje y no en negligencia.
La cultura del error y la revisión posterior
Pero esto solo es sostenible si existe una cultura donde revisar decisiones no se interprete como un fracaso sino como parte del proceso natural de aprendizaje. Si cada decisión errónea se vive como una señal de incompetencia, la organización tenderá a retrasar decisiones o a tomar solo aquellas donde el riesgo es mínimo, lo cual puede parecer prudente pero en entornos dinámicos suele traducirse en pérdida de oportunidad.
La revisión posterior es clave porque permite separar la calidad de la decisión de la calidad del resultado. Una buena decisión puede tener un mal resultado si el contexto cambia o si una variable inesperada altera el escenario, y una mala decisión puede tener un buen resultado por pura casualidad. Si solo evaluamos resultados, confundimos suerte con criterio y penalizamos lo que hemos razonado.
En mi experiencia, he visto cómo después de una decisión relevante se analiza el proceso seguido, qué información se tenía en ese momento, qué supuestos se hicieron y qué se podría mejorar en el futuro. Esa práctica reduce el miedo a decidir porque transforma el error en fuente estructurada de aprendizaje en lugar de convertirlo en un estigma. Y eso es por lo que soy muy insistente en retrospectivas.
Además de que, aceptar que las decisiones son provisionales y revisables porque decidir no significa cerrar para siempre sino elegir una dirección sabiendo que, si el contexto lo exige, se podrá ajustar con nueva información.
Algunas conclusiones
No creo que decidir cuando no tienes toda la información que te gustaría tener sea una excepción sino la norma en entornos complejos, y cuanto antes aceptemos esa realidad antes podremos centrarnos en desarrollar criterio en lugar de perseguir una certeza que rara vez llega.
La competencia estratégica no consiste en eliminar la incertidumbre sino en gestionarla, utilizando datos, experiencia y un por qué, un objetivo en cada tarea, en cada proyecto, para elegir una dirección aun sabiendo que existe riesgo.
Y quizá la diferencia más profunda no está en la cantidad de información disponible sino en la cultura que rodea la decisión, porque en entornos donde el error se entiende como aprendizaje las personas deciden con mayor responsabilidad y menor parálisis, mientras que en entornos donde el error se castiga la incertidumbre se convierte en un obstáculo permanente.
Nuevo episodio en el podcast
Con Isabel Garate.
Isabel es Chief Product Officer en Beedigital y ha desarrollado gran parte de su carrera en la intersección entre tecnología, negocio y producto. Ha pasado por compañías como Landbot, Ontruck o Carto, liderando equipos y procesos de transformación en entornos complejos, y combina ese recorrido con la formación de profesionales de producto y diseño en visión y estrategia.
Hablamos de:
Qué significa realmente transformar una organización hacia una cultura de producto
Cómo se gestiona el caos inicial cuando cambia la forma de trabajar
La relación entre perfiles técnicos y negocio y cómo tender puentes reales
La importancia de la comunicación y la redefinición de roles
Cómo equilibrar velocidad y reflexión en equipos de producto
Qué implica entender el negocio de verdad desde producto
El papel del tiempo y la paciencia en procesos de transformación
La deuda técnica como reflejo de decisiones culturales
Muchísimas gracias por tu tiempo, Isabel.
Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.
Lo que he leído/escuchado estas semanas
Una frase
In an overwhelming attempt to capture memories, people have forgotten to make memories. Abhijit Naskar