La importancia de los problemas bien definidos
Cuando el problema está mal planteado, incluso la mejor solución posible tendrá un impacto limitado.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora cómo mejorar la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos. Soy Juan Rodríguez Talavera y trabajo en la intersección entre analítica digital, CRO, estrategia de producto y experiencia de usuario.
En esta ocasión me gustaría escribir sobre algo que parece tremendamente técnico pero que en realidad es profundamente cultural. Tiene que ver con cómo formulamos los problemas dentro de una organización. Porque cuando pensamos en errores de producto, en decisiones equivocadas o en proyectos que no terminan de funcionar, solemos mirar a la solución, al proceso o incluso a las personas. Pero muy pocas veces miramos al lugar donde empezó todo, que es cómo definimos el problema que queríamos resolver.
De hecho, creo que muchas de las discusiones que tenemos en equipos de producto, de datos o de negocio no son discusiones sobre soluciones, sino discusiones sobre problemas mal planteados desde el principio. Lo que ocurre es que ese error inicial pasa desapercibido porque una vez que algo se convierte en un proyecto, en una iniciativa o en un experimento, cuestionar el problema original es admitir el error, algo que no es muy común y cómodo en la mayoría de organizaciones.
Durante años he visto proyectos muy bien ejecutados, con equipos competentes, con metodologías impecables, que terminaban generando muy poco impacto. No porque la gente trabajase mal ni porque faltase talento, sino porque el problema que estaban intentando resolver nunca estuvo del todo claro. Y cuando el problema no está bien definido, todo lo demás empieza a construirse sobre una base que es más inestable de lo que parece.
Por eso me gustaría dedicar este espacio para reflexionar sobre algo que creo que es una de las habilidades más infravaloradas en el trabajo de producto, de estrategia o de la disciplina que sea, que es la capacidad de definir bien los problemas antes de empezar a resolverlos.
Cuando el problema no está claro, las soluciones se multiplican
Una de las señales más claras de que un problema no está bien definido es que aparecen demasiadas soluciones posibles desde el principio. Y esto suele interpretarse como algo positivo, como una señal de creatividad o de riqueza de perspectivas dentro del equipo. Pero muchas veces lo que está pasando en realidad es algo bastante más sencillo, que es que cada persona está entendiendo el problema de una forma distinta, como la famosa fabula de los 6 ciegos y el elefante que dejo aquí abajo.
Esto pasa constantemente en proyectos de producto. Alguien plantea que hay que mejorar la conversión de una página, reducir el abandono en un proceso o aumentar el uso de una funcionalidad. Y automáticamente empiezan a aparecer propuestas de rediseño, cambios de contenido, nuevos flujos, tests A/B, iniciativas de comunicación o incluso cambios técnicos más profundos. Todo el mundo tiene una idea de lo que podría mejorar la situación.
El problema es que cuando las soluciones aparecen antes que el entendimiento del problema, lo que suele pasar es que cada una de ellas está respondiendo a una interpretación diferente de la situación. Para unos el problema puede ser de usabilidad, para otros de confianza, para otros de precio o de propuesta de valor, para otros de expectativas mal gestionadas y así sucesivamente. Y aunque todas esas interpretaciones pueden tener algo de verdad, ninguna está siendo realmente contrastada.
Entonces el trabajo del equipo empieza a parecerse más a una conversación sobre preferencias que a un proceso de decisión basado en evidencia. Se discuten ideas, se comparan enfoques, se priorizan acciones, pero en el fondo nadie está completamente seguro de qué está intentando resolver exactamente.
Cuando ocurre esto, el trabajo puede avanzar durante semanas o meses sin que nadie se haga la pregunta de si estamos seguros de que estamos trabajando en el problema correcto.
Definir bien un problema es parte de entender lo que pasa
Definir un problema no consiste simplemente en ponerle un título a un proyecto o en escribir una frase que suene razonable. Definir un problema implica entender qué está pasando en realidad, qué señales lo evidencian, a quién afecta y qué consecuencias tiene para el negocio o para la experiencia de las personas.
Y esto exige un tipo de trabajo que muchas organizaciones no siempre valoran lo suficiente porque no produce resultados visibles de forma inmediata. Es el trabajo de investigar, de analizar datos, de hablar con usuarios, de observar comportamientos, de contrastar hipótesis. Es un trabajo que requiere paciencia, porque durante un tiempo lo único que haces es reducir incertidumbre.
Y es que en entornos muy orientados a la ejecución rápida, este tipo de trabajo puede percibirse como una pérdida de tiempo. Son sitios en los que la presión suele ir en dirección contraria, hay que lanzar algo, hay que probar una solución, hay que demostrar movimiento. Pero lo que no siempre se tiene en cuenta es que moverse rápido en la dirección equivocada no es una ventaja competitiva, sino que es simplemente una forma más rápida de equivocarse.
Porque cuando el problema está bien definido, muchas de las discusiones que antes parecían complejas empiezan a aclararse. Las soluciones posibles se reducen porque algunas dejan de tener sentido. Las decisiones se vuelven más sencillas porque hay criterios claros para medirlas. Incluso los desacuerdos dentro del equipo cambian de naturaleza, porque dejan de ser discusiones sobre gustos o intuiciones y pasan a ser conversaciones sobre datos.
Además, un problema bien definido tiene una condición que para mi es muy interesante, que es que se vuelve compartible. Es decir, otras personas dentro de la organización pueden entenderlo, discutirlo y aportar perspectivas diferentes sin necesidad de haber estado en todas las reuniones previas. El problema deja de ser algo implícito en la cabeza de unas pocas personas y se convierte en un objeto común sobre el que se puede trabajar.
Y esto último, que parece algo menos, es en verdad una de las bases de trabajar en equipo en entornos complejos. Que todos entiendan cuáles son los problemas que tenemos por delante.
La tentación de ir demasiado rápido a la solución
Si definir bien los problemas es tan importante, la pregunta que me hago a continuación es por qué nos cuesta tanto hacerlo. Y creo que una parte importante de la respuesta tiene que ver con una tendencia muy humana que aparece en casi todos los entornos, la necesidad de demostrar que estamos aportando valor a través de soluciones.
Cuando alguien llega a una reunión con una propuesta concreta, suele generar una percepción inmediata de iniciativa y de capacidad de acción. Hay algo tangible sobre la mesa, algo que se puede discutir, mejorar, priorizar o descartar. En cambio, cuando alguien plantea que todavía no entiende bien cuál es el problema, la reacción suele ser mucho más ambigua, como si no hubiese hecho bien su trabajo, ¿verdad?
Es decir, que puede ser visto como prudencia, pero también como falta de experiencia. Y esto genera un incentivo muy curioso dentro de muchos equipos. El de que es más fácil proponer soluciones rápidas que dedicar tiempo a definir un problema y hacer todas las preguntas necesarias. Porque algo que me he encontrado muchas veces es que las soluciones que surgen rápido suelen ser aquellas que se defienden con mucha energía porque están apoyadas en supuestos que nadie a contrastado todavía.
Y cuando una solución se convierte en la bandera de alguien dentro de un equipo, cuestionarla empieza a ser complicado porque deja de ser una conversación sobre el problema y pasa a ser una conversación sobre la idea de una persona. A partir de ese momento el debate se vuelve más emocional y menos analítico. Por eso creo que una de las habilidades más valiosas en equipos que trabajan con problemas complejos es la capacidad de frenar ese impulso inicial de resolver cosas demasiado rápido. No para caer en un análisis interminable, porque no es realista tener todo el tiempo del mundo, sino para asegurarse de que la pregunta que estamos intentando responder es realmente la que importa.
Porque cuando el problema está bien planteado, muchas veces la solución empieza a aparecer casi de forma natural. Y cuando el problema está mal planteado, incluso la mejor solución posible tendrá un impacto limitado.
Como siempre hago, algunas conclusiones
Con el tiempo he llegado a pensar que muchas de las diferencias entre equipos que aprenden rápido y equipos que repiten los mismos errores no tienen tanto que ver con el talento o con la metodología que utilizan, sino con la forma en la que formulan los problemas a los que se enfrentan.
Definir bien un problema no es un ejercicio académico ni burocracia para salir del paso sino que es una forma de asegurarse de que la energía del equipo se está utilizando en la dirección correcta. Es lo que permite que las soluciones que aparezcan después tengan sentido, que las decisiones sean defendibles y que los aprendizajes realmente sirvan para mejorar el trabajo en el futuro.
Y creo que también es una forma bastante sincera de trabajar porque obliga a reconocer algo que a veces cuesta admitir, que es que muchas veces no sabemos todavía cuál es el problema real que tenemos delante. Y para mí, aceptar esa incertidumbre inicial no es una señal de debilidad, sino todo lo contrario. Es el primer paso para empezar a entender lo que está pasando de verdad. Y desde ahí, construir soluciones que realmente merezcan la pena.
Nuevo episodio en el podcast
Con Sheila Martín, Head of Social & Brand Manager en Marketing Paradise, una agencia donde lleva años trabajando en la intersección entre contenido, marca y negocio, ayudando a construir estrategias de social media que van más allá de publicar y que realmente buscan construcción de marca e impacto.
Entre otros temas hablamos de:
Cómo se construye marca en entornos de redes sociales
Qué implica hacer estrategia cuando una marca no tiene un posicionamiento claro
Cómo pasar de una pieza puntual a ideas que pueden escalar en formatos y canales
Por qué una misma pieza puede funcionar o no según el contexto y el momento
El valor de contar procesos y ser transparentes en un entorno competitivo
Cómo influyen los procesos, los equipos y la organización interna en la calidad del contenido
Cómo gestionar expectativas con cliente en social media
La evolución de Marketing Paradise como marca
El futuro del social media y las habilidades que serán clave en los próximos años
Muchísimas gracias por tu tiempo, Sheila.
Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.
Lo que he leído/escuchado estas semanas
Una frase
We don’t stop playing because we grow old; we grow old because we stop playing. George Bernard Shaw