La diferencia entre tener razón y ser útil en una conversación
Ser útil en una conversación implica entender en qué punto está el grupo, qué falta para avanzar y qué tipo de intervención puede ayudar en ese momento.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora cómo mejorar la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos. Soy Juan Rodríguez Talavera y trabajo en la intersección entre analítica digital, CRO, estrategia de producto y experiencia de usuario.
En muchas conversaciones de trabajo hay un momento bastante reconocible en el que la discusión deja de girar alrededor del problema y empieza a ser personal. No pasa de forma explícita ni suele ser intencionado, pero se nota en el tono, en cómo se encadenan las intervenciones y en la sensación de que el grupo no termina de avanzar.
Es una situación curiosa porque, si se escucha con atención, lo que se dice suele tener sentido. Los argumentos están bien construidos, las ideas no son especialmente discutibles y, sin embargo, la conversación no se mueve hacia ningún sitio claro. Se acumulan puntos válidos, pero no necesariamente útiles.
Ahí es donde empieza a aparecer una diferencia que no siempre se tiene en cuenta, la diferencia entre tener razón y ser útil dentro de una conversación.
Cuando la conversación se convierte en un ejercicio individual
Una conversación puede convertirse, sin que nadie lo busque de forma consciente, en una sucesión de intervenciones individuales donde cada persona intenta aportar su visión, defender su punto o matizar lo que se ha dicho antes. Desde fuera parece una dinámica normal, incluso sana, porque hay participación, hay debate e intercambio de ideas.
El problema es que, en ese contexto, cada intervención empieza a funcionar de forma bastante independiente del resto. Se dice algo, se responde, se añade un matiz, se introduce otro argumento, pero no siempre hay una construcción real entre lo que va ocurriendo. La conversación avanza en volumen, pero no necesariamente en profundidad.
Cuando esto pasa, tener razón deja de ser suficiente porque se puede argumentar bien, se pueden introducir ideas correctas y aun así no estar ayudando a que el grupo entienda mejor el problema o se acerque a una decisión. La conversación se llena de contenido pero pierde dirección.
La utilidad tiene más que ver con lo que provoca que con lo que se dice
Hay intervenciones que cambian una conversación sin necesidad de ser especialmente buenas desde el punto de vista técnico. No aportan necesariamente una idea nueva, ni un dato especialmente relevante, pero consiguen que algo encaje mejor, que el grupo vea el problema desde otro ángulo o que se ordene lo que hasta ese momento estaba disperso. Y eso tiene que ver con cómo se interviene más que con lo que se dice.
Ser útil en una conversación implica entender en qué punto está el grupo, qué falta para avanzar y qué tipo de intervención puede ayudar en ese momento. A veces es una pregunta que reordena el problema, otras veces es una síntesis que conecta ideas que ya estaban sobre la mesa, y en muchos casos es simplemente evitar añadir más ruido cuando lo que hace falta es que todo lo que se ha dicho esté más claro.
Este tipo de aportaciones no siempre destacan pero suelen tener un efecto mucho más claro en el resultado de la conversación.
Construir sobre lo anterior en lugar de reiniciar constantemente
Una de las diferencias más visibles entre conversaciones que funcionan bien y las que no es la capacidad de construir sobre lo que ya se ha dicho. Cuando eso ocurre, cada intervención añade algo que conecta con lo anterior, lo amplía o lo ajusta, y poco a poco se va generando una comprensión compartida.
En cambio, cuando esa conexión no aparece, cada intervención funciona casi como un reinicio. Se introduce un punto nuevo, se abre otra línea de discusión y la conversación empieza a fragmentarse. No es que lo que se diga no tenga valor, sino que ese valor no se integra con el resto. Aquí es donde ser útil marca una diferencia importante.
No se trata solo de aportar algo correcto, sino de hacerlo de forma que encaje con lo que ya está ocurriendo, que ayude a consolidar lo que se ha entendido y que evite dispersar la conversación en múltiples direcciones.
La relación con el día a día del trabajo
En entornos donde gran parte del trabajo ocurre a través de conversaciones, esta diferencia tiene bastante peso. Muchas decisiones no se toman en una presentación que se envía por email sino en espacios compartidos en los que se discute, se interpreta y se ajusta el enfoque de lo que viene. Y cuando en esos espacios predomina la lógica de tener razón, las conversaciones tienden a alargarse más de lo necesario y a generar cierta sensación de fricción. Cuesta más llegar a puntos comunes y las decisiones, aunque se acaben tomando, no siempre están apoyadas en una comprensión compartida.
En cambio, cuando el foco está en ser útil, la dinámica cambia. Aparece más continuidad entre intervenciones, más capacidad de integrar puntos de vista distintos y más facilidad para avanzar hacia algo que tenga sentido para el conjunto, aunque no sea exactamente lo que cada uno planteaba al principio.
Cómo siempre, algunas conclusiones y a por más
En muchas conversaciones no es tan relevante quién tiene razón como lo que está ocurriendo a partir de lo que se dice. Se pueden acumular buenos argumentos sin que eso ayude a avanzar, y también puede pasar lo contrario, que intervenciones sencillas cambien el rumbo porque ayudan a ordenar, conectar o enfocar mejor lo que ya estaba sobre la mesa.
Esto cambia bastante la forma de participar, porque desplaza la atención desde lo que uno quiere decir hacia lo que la conversación necesita en ese momento. No se trata de renunciar al criterio propio, sino de utilizarlo de forma que contribuya a construir algo con los demás, en lugar de quedarse en una suma de posiciones individuales.
Con el tiempo, este matiz termina teniendo bastante impacto en cómo se trabaja en equipo, porque afecta directamente a la calidad de las conversaciones, y en muchos casos, la calidad del trabajo depende más de eso de lo que parece.
Nuevo episodio en el podcast
Y no es un episodio cualquiera, porque es el número 100.
Para una conversación así me apetecía tener a alguien especial, y por eso está conmigo David Yáñez, CRO Specialist en Leroy Merlin, compañero de trabajo y una de esas personas de las que se aprende mucho simplemente viendo cómo piensa, cómo escucha y cómo ordena los problemas.
Con David hablamos, por supuesto, de CRO, pero también de muchas otras cosas relacionadas con cómo trabajar mejor, cómo tomar decisiones con más criterio y cómo seguir aprendiendo después de muchos años de experiencia.
Entre otros temas hablamos de:
Qué es realmente CRO más allá de lanzar tests o mejorar una pantalla
Cómo se trabaja cuando el problema no está solo en la interfaz, sino en procesos, negocio, logística o tecnología
Qué hace que un test sea útil más allá de que gane o pierda
Cómo comunicar un mal resultado para que el equipo aprenda y no lo viva como un fracaso
El papel de los desacuerdos en los equipos que funcionan bien
La diferencia entre una buena idea y una buena decisión
El lugar de la duda, decir no lo sé y cambiar de opinión
Cómo reinventarse profesionalmente sin perder un hilo propio
Cómo se forma el criterio profesional más allá de acumular años
Me hacía especial ilusión grabar este episodio con David porque a veces uno piensa que ya ha visto muchas cosas y que quizá le quedan menos cosas por aprender.
Y luego coincides con personas que te demuestran que siempre hay otra forma de pensar, de escuchar, de estar en una reunión, de defender una idea sin imponerla y de hacer que trabajar sea un poco más fácil para los demás.
Muchísimas gracias por tu tiempo, David. Y también por todo lo aprendido en este tiempo compartiendo trabajo.
Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.
Lo que he leído/escuchado estas semanas
Conscious Unbossing: Why Gen Z Is Steering Clear Of Middle Management
You Want Shared Power But You’re Lazy, Inconsistent and Selfish
Una frase
Sincerity makes the very least person to be of more value than the most talented hypocrite. Charles Spurgeon