Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora cómo mejorar la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos. Soy Juan Rodríguez Talavera y trabajo en la intersección entre analítica digital, CRO, estrategia de producto y experiencia de usuario.
Seré directo, probablemente esta sea la última edición hasta septiembre (aunque el podcast seguirá hasta agosto). Llevo unos meses mentalmente cansado y necesito parar un poco, descansar y, sobre todo, desconectar de las pantallas. Así que he decidido que este puede ser un buen momento para darme un descanso y disfrutar de la jornada de verano antes de irme de vacaciones.
Y para cerrar antes de esas vacaciones en agosto, en esta ocasión me gustaría reflexionar sobre algo que aparece constantemente en conversaciones sobre trabajo, sobre decisiones y sobre cómo confiamos en el juicio de otras personas. Es una palabra que utilizamos con mucha naturalidad, casi sin pensar demasiado en lo que significa, tanto para el entorno en el que trabajamos como para nosotros mismos. Me refiero al criterio.
Y es que normalmente decimos que alguien tiene buen criterio cuando toma decisiones que nos parecen razonables incluso en contextos complejos. También decimos que a alguien todavía le falta criterio cuando percibimos que sus decisiones son precipitadas, excesivamente rígidas o poco conectadas con la realidad del problema. Pero lo curioso es que rara vez nos paramos a pensar de dónde sale realmente ese criterio.
Porque el criterio no aparece simplemente por haber trabajado muchos años en algo. Tampoco es una habilidad puramente intuitiva que algunas personas tienen y otras no. Y desde luego no se forma únicamente leyendo libros o siguiendo metodologías. El criterio profesional se construye de una forma mucho más lenta y, a veces, bastante menos visible de lo que nos gustaría.
Tiene que ver con la experiencia, sí, pero no con la experiencia entendida como acumulación de tiempo sino como acumulación de situaciones reales en las que hemos tenido que pensar, decidir, equivocarnos y volver a intentarlo. Tiene que ver con haber visto suficientes problemas desde distintos ángulos como para empezar a reconocer patrones.
Por eso me gustaría dedicar este texto a explorar la relación entre experiencia y criterio, pero sobre todo a entender cómo se forma realmente el criterio profesional en el trabajo cotidiano.
La experiencia por sí sola no genera criterio
Existe una idea bastante extendida en muchas organizaciones que dice que la experiencia, por el simple hecho de acumularse, termina convirtiéndose automáticamente en criterio. Es una suposición cómoda, demasiado cómoda, porque permite asociar el paso del tiempo con una mejora natural en la forma de decidir. Si alguien lleva muchos años haciendo algo, se supone que entenderá mejor cómo hacerlo.
Pero la realidad suele ser un poco más compleja. Es perfectamente posible pasar muchos años trabajando en un entorno donde las decisiones importantes se toman siempre en otro lugar, donde el margen para cuestionar lo que se hace es mínimo o donde los problemas que aparecen son siempre muy parecidos entre sí. En ese contexto, la experiencia se convierte más bien en repetición.
Cuando lo que acumulamos son repeticiones, lo que se desarrolla es destreza operativa, no necesariamente criterio. Las personas aprenden a ejecutar bien determinadas tareas, a moverse con soltura dentro de ciertos procesos o a anticipar pequeños detalles prácticos del trabajo diario. Todo eso es valioso, por supuesto, pero no es exactamente lo mismo que desarrollar criterio.
El criterio empieza a aparecer cuando la experiencia nos obliga a interpretar situaciones ambiguas, a decidir con información incompleta o a enfrentarnos a problemas que no tienen una solución evidente. Es en esos momentos donde el trabajo deja de ser simplemente ejecución y pasa a convertirse en una actividad de interpretación.
Y esa diferencia es importante porque explica por qué dos personas con una trayectoria aparentemente similar pueden tener formas muy distintas de analizar una situación. Una puede limitarse a aplicar lo que ya conoce, mientras que la otra intenta entender qué está pasando realmente antes de decidir cómo actuar.
La experiencia aporta material, pero el criterio aparece cuando ese material se convierte en aprendizaje.
El criterio se construye comparando situaciones
Una de las cosas que más contribuyen, en mi opinión y experiencia, todo sea dicho, a la formación del criterio es la capacidad de comparar situaciones distintas entre sí. Con el tiempo empezamos a darnos cuenta de que muchos problemas que parecen completamente nuevos en realidad tienen elementos que ya hemos visto antes, aunque en contextos diferentes.
En producto, en analítica o en diseño ocurre constantemente. Un problema de abandono en un proceso puede parecer inicialmente un problema de interfaz, pero al analizarlo con más detalle empiezan a aparecer señales de expectativas mal gestionadas, de falta de claridad en el valor del producto o de fricción en momentos concretos del recorrido del usuario.
La primera vez que nos enfrentamos a algo así solemos interpretarlo de forma bastante literal. Vemos el síntoma y tratamos de resolverlo directamente. Pero cuando hemos visto situaciones parecidas en otros contextos empezamos a sospechar que el problema puede tener varias capas.
Esa capacidad de sospecha es una de las formas más claras en las que se manifiesta el criterio. No es una desconfianza permanente hacia todo, sino una especie de intuición informada que nos hace preguntarnos si lo que estamos viendo es realmente la causa del problema o solo una de sus consecuencias.
El criterio, en ese sentido, no consiste en tener respuestas rápidas sino en formular mejores preguntas. Preguntas que ayudan a entender qué está pasando de verdad antes de decidir qué hacer.
Y esas preguntas casi siempre nacen de haber visto muchas situaciones distintas, de haber observado qué ocurrió cuando se tomaron determinadas decisiones y de haber entendido que los problemas rara vez son tan simples como parecen al principio.
Aprender de los errores propios y ajenos
Otra fuente fundamental de criterio son los errores. Y no solo los propios, que a veces tardamos en reconocer, sino también los errores que vemos en proyectos, equipos u organizaciones cercanas.
Los errores tienen una propiedad interesante, que es que obligan a revisar supuestos. Cuando algo no funciona como esperábamos, la explicación más sencilla suele ser que alguna de las cosas que dábamos por ciertas no lo era tanto. Ese momento de revisión es complejo, y hasta según que entornos también es un momento jodido, pero también es muy valioso para la formación del criterio.
Porque obliga a preguntarse qué señales se interpretaron mal, qué información se pasó por alto o qué simplificaciones se hicieron para poder avanzar más rápido. Y cuando este tipo de análisis se hace desde querer descubrir y saber, empieza a aparecer un entendimiento más profundo de cómo funcionan realmente las cosas.
En entornos donde los errores se esconden o se atribuyen rápidamente a factores externos, este aprendizaje se pierde. El sistema se protege a sí mismo, pero a costa de sacrificar una de las fuentes más potentes de desarrollo profesional.
Por el contrario, cuando los errores se analizan como parte del proceso de trabajo, empiezan a convertirse en material de aprendizaje colectivo. No para señalar culpables, sino para entender mejor las dinámicas que llevaron a ese resultado.
Con el tiempo, esa acumulación de experiencias analizadas, tanto propias como ajenas, va formando una especie de mapa mental sobre cómo funcionan ciertos problemas. Y ese mapa es una de las bases del criterio.
La importancia del contexto en las decisiones
Uno de los rasgos más característicos del criterio profesional es la capacidad de entender el contexto en el que se toman las decisiones. Porque una misma solución puede ser muy acertada en un entorno y completamente equivocada en otro.
Esto se ve con frecuencia cuando intentamos replicar prácticas que han funcionado bien en otras empresas o en otros equipos. Leemos sobre un proceso, una metodología o una forma de organizar el trabajo y asumimos que aplicarlo tal cual nos dará resultados similares.
Pero en la práctica las organizaciones tienen historias distintas, culturas distintas, niveles de madurez distintos y problemas diferentes. Lo que en un contexto era una solución elegante puede convertirse en otro contexto en una fuente de fricción innecesaria.
El criterio aparece cuando dejamos de pensar en soluciones universales y empezamos a pensar en adecuación al contexto. Cuando entendemos que cada decisión está influida por factores que no siempre son visibles desde fuera.
Esto exige un tipo de atención bastante particular. No se trata solo de analizar el problema técnico o funcional que tenemos delante, sino también de entender el entorno en el que ese problema existe, las personas involucradas, las prioridades del negocio, las restricciones de tiempo o de recursos, la historia reciente del equipo.
Las decisiones que ignoran el contexto pueden parecer muy razonables en abstracto, pero suelen generar problemas cuando se llevan a la práctica.
Y una parte importante del criterio consiste precisamente en detectar esos matices.
El criterio también se forma escuchando a otros
Hay una última dimensión del criterio que a veces se pasa por alto porque tendemos a pensar en él como algo estrictamente individual. Sin embargo, muchas de las cosas que aprendemos sobre cómo pensar los problemas vienen de observar cómo otras personas los analizan.
Trabajar con gente que tiene formas distintas de interpretar una situación es una de las experiencias más enriquecedoras que existen en el trabajo profesional. No siempre porque tengan razón, sino porque obligan a salir de la propia forma de pensar.
A veces alguien plantea una pregunta que no se nos habría ocurrido, señala una variable que no habíamos considerado o propone una interpretación completamente distinta del mismo problema. En esos momentos se produce un pequeño desplazamiento en la forma de entender la situación.
Con el tiempo, esas conversaciones van ampliando el repertorio mental con el que analizamos los problemas. Empezamos a reconocer enfoques distintos, a identificar patrones de pensamiento que antes nos resultaban ajenos y a integrar nuevas formas de mirar una situación.
Ese proceso de exposición a otras perspectivas es fundamental porque evita que el criterio se convierta en rigidez. Cuando solo confiamos en nuestra propia experiencia corremos el riesgo de interpretar todos los problemas a través del mismo marco mental.
En cambio, cuando el criterio se forma también escuchando a otros, se vuelve más flexible, más capaz de adaptarse a situaciones nuevas.
Como siempre hago, algunas conclusiones
Si algo he ido entendiendo con el tiempo es que el criterio no aparece de golpe ni responde a una fórmula clara. Se forma lentamente, a partir de experiencias acumuladas, de errores analizados, de contextos distintos y de conversaciones con otras personas que nos obligan a pensar de otra manera.
La experiencia es importante porque proporciona el material con el que trabajar, pero el criterio aparece cuando ese material se procesa, se compara y se cuestiona. No es simplemente haber estado allí, sino haber entendido qué pasó y por qué.
Por eso el criterio no es una cualidad misteriosa ni una especie de intuición innata. Es más bien el resultado de un proceso continuo de aprendizaje en el que vamos afinando nuestra forma de interpretar los problemas y de tomar decisiones.
Y quizá lo más interesante de todo es que ese proceso nunca se cierra del todo. Cada nuevo problema, cada proyecto y cada conversación con otras personas sigue añadiendo matices a la forma en la que entendemos nuestro trabajo. Y en el fondo, esa evolución constante es precisamente lo que mantiene vivo el criterio profesional.
Nueva conversación en el podcast
Con Flavia Canelo.
Flavia es antropóloga social, strategic researcher y service designer. Desde hace más de 15 años acompaña a equipos y organizaciones en la comprensión de problemas complejos y en el diseño de estrategias en contextos de innovación y optimización de productos y servicios.
Ha liderado áreas de investigación en grandes empresas acompañado iniciativas de transformación en sectores como salud, energía, finanzas, tecnología, cultura y servicios digitales.
Su enfoque se centra en el diseño de soluciones más sostenibles en el tiempo en escenarios de incertidumbre y cambio.
Entre otros temas hablamos de:
Cómo hacer research para comprender problemas y no solo para validar decisiones
Qué aporta la mirada antropológica cuando diseñamos productos y servicios digitales
Cómo formular preguntas que ayuden a descubrir cosas que todavía no sabemos
Por qué simplificar no siempre significa entender mejor un problema
Cómo construir sistemas de conocimiento para que el research no se pierda dentro de las organizaciones
La diferencia entre generar insights y conseguir que esos insights produzcan cambios reales
El papel del researcher como facilitador de conversaciones, decisiones y aprendizaje colectivo
Cómo está cambiando el research con la llegada de la inteligencia artificial y qué papel seguirá jugando el criterio humano
Muchísimas gracias por tu tiempo, Flavia.
Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.
Una frase
Sincerity makes the very least person to be of more value than the most talented hypocrite. Charles Spurgeon
Muy interesante. Al final, pienso que las preguntas son lo más importante
https://pensandum.substack.com/p/formulacion-de-buenas-preguntas
Tenía guardado este post desde hace un buen rato y por fin he encontrado el momento de meterme con él y .. vaya repasito bueno.
Lo decimos tanto que ya está muy manoseado, pero lo de trabajar con gente que viene de sitios diferentes, con "cabezas" que se aproximan y procesan diferente, etc. además de tener una dimisión social que me atrae mil, es de un valor tremendo.
Muchas gracias por compartir tus reflexiones!