Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora cómo mejorar la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos. Soy Juan Rodríguez Talavera y trabajo en la intersección entre analítica digital, CRO, estrategia de producto y experiencia de usuario.
Hay algo en lo que vengo pensando desde hace mucho, cuanto más complejo es el trabajo, el resultado depende menos únicamente de lo bueno que eres haciendo tu parte y más de la forma que tienes de relacionarte con los demás. Puedes ser muy buen profesional analizando datos, diseñando una experiencia, definiendo producto o desarrollando, lo que sea, que si no sabes trabajar con quienes tienes alrededor, una parte importante de ese conocimiento se pierde por el camino. Y no me refiero simplemente a “hay que llevarse bien”, sino a entender, razonar y en definitiva, todo lo que conlleva trabajar con los demás.
Hace un tiempo que leí “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas” de Dale Carnegie. Si bien es un libro con mucho sentido común, en él se defiende que una de las habilidades más importantes para avanzar profesionalmente no es saber más que los demás, sino saber trabajar con ellos. Escuchar, entender qué mueve a cada persona y construir relaciones basadas en el respeto. Algo que, no importa la época en la que estemos, sigue siendo una ventaja difícil de sustituir, incluso en un entorno cada vez más tecnológico.
Y es que durante años hemos hablado de las habilidades profesionales como si pudieran separarse en dos grandes grupos. Por un lado estaban las técnicas, que eran las verdaderamente importantes y las que demostraban que sabías hacer tu trabajo. Por otro estaban las llamadas habilidades blandas, donde colocábamos lo relacionado con escuchar, explicar, pedir ayuda, entender a otras personas o gestionar una conversación complicada. El propio nombre ya dejaba claro cuáles parecían serias y cuáles eran solamente un complemento.
Pero cuanto más tiempo paso trabajando con equipos diferentes, menos sentido le encuentro a esa separación. Saber detectar una dependencia antes de que se convierta en un bloqueo es una habilidad profesional. Explicar un problema de manera que otra persona pueda actuar también lo es. Preguntar cuando no sabes algo, compartir información aunque nadie te la haya pedido o avisar a tiempo de que no vas a llegar no son gestos de buena educación sino que son comportamientos que afectan directamente a otras personas.
Seguro que has estado en situaciones en las que para que una mejora aparentemente sencilla llegue a implementarse hay que pasar por negocio, diseño, analítica, desarrollo, contenido e incluso en algunos entornos legal y puede que por varias empresas externas. Cada parte puede hacerlo suyo y aún así que el resultado no funcione. A veces el dato responde a una pregunta diferente de la que tenía diseño, producto no rellena las especificaciones como las necesita desarrollo, e incluso hay equipos que reciben una solución cerrada sin conocer el problema. También ocurre que una decisión tomada semanas atrás condicionaba el trabajo y nadie se acordó de compartirla con quienes se incorporaron después.
No suele haber una persona que decida estropear el resultado sino que lo que hay es una sucesión de defender tu terreno y hacer lo que tienes que hacer, sin pensar en cómo tus decisiones y el trabajo que hacen se relacionan con los demás porque alguien que dio por hecho que los demás ya lo sabían. Muchos problemas que atribuimos a los procesos son, en realidad, conversaciones que llegaron tarde. Y esto también explica por qué hay personas con las que trabajar resulta especialmente fácil. No necesariamente son quienes más hablan sino que son quienes consiguen que las cosas sean más fáciles para los demás. Cuando encuentran un problema no se limitan a comunicarlo y enviárselo a otra persona (el típico “toma, esto es tuyo, ¿no?), sino que intentan explicar qué ocurre, a quién afecta y qué alternativas existen. Son aquellos que cuando necesitan algo, aportan el contexto suficiente.
He tenido la suerte de trabajar con personas buenísimas en su disciplina que generaban mucho trabajo alrededor. Entregaban algo técnicamente impecable, pero era difícil saber en qué punto estaban, qué necesitaban o qué consecuencias podía tener una decisión. También he trabajado con personas que quizá no eran las más “reconocidas” sobre el papel pero que eran capaces de elevar el rendimiento de todo el equipo porque hacían circular el conocimiento, reducían la incertidumbre y permitían que los demás hicieran mejor su trabajo.
Un equipo puede tener muy buen ambiente y funcionar mal. Podemos comer juntos, bromear en las reuniones y al mismo tiempo ocultar los problemas hasta que son muy grandes. Trabajar bien con otros exige responsabilidad. También requiere conocer el trabajo de quienes te rodean. No para hacerlo tú, sino para entender qué necesitan de ti. Si trabajo en experimentación, no puedo pensar únicamente en lanzar un test sino que necesito saber qué esfuerzo implica desarrollarlo, qué datos necesitaré para analizarlo, qué limitaciones tiene la herramienta y qué haremos si el resultado recomienda desplegar la variante. Mi trabajo no termina cuando entrego mi parte, sino cuando esa parte puede ser utilizada por los demás.
Y en este sentido he visto como las empresas intentan solucionar estos problemas añadiendo procesos. Creamos plantillas, rituales, reuniones de seguimiento y documentos que explican cómo deberíamos colaborar. Algunas de estas cosas ayudan pero ningún proceso sustituye el comportamiento cotidiano que vamos diariamente, desde el ejemplo, inculcando en los demás. Podemos tener la mejor plantilla para documentar una decisión y aun así no escribir aquello que otra persona necesita saber. Podemos llenar el calendario de reuniones y salir de todas ellas sin haber planteado lo que necesitamos saber.
Por eso creo que deberíamos dejar de pensar en la colaboración como una habilidad blanca opcional porque ayudar a que otras personas puedan hacer bien su trabajo también forma parte del nuestro. Preguntar, avisar, compartir, explicar y asumir las consecuencias de lo que hacemos no son habilidades blandas sino que son algunas de las habilidades más concretas que existen.
Al final, trabajar bien no es solamente entregar algo bueno. Es conseguir que ese trabajo no se convierta en un problema para la siguiente persona. Es entender que casi nada importante se construye de forma individual y que nuestro impacto también se mide en lo que hacemos posible alrededor. Lo compartido siempre pesa menos, pero para compartirlo primero tenemos que aprender a trabajar de verdad con los demás.
Nuevo episodio en el podcast
Toni es CEO y fundador de viva!, una agencia especializada en performance digital que ayuda a empresas a vender más en internet a través de paid media, SEO, CRO, marketing automation y analítica.
Pero más allá de la parte de negocio, Toni ha construido en viva! una forma muy reconocible de entender la empresa, con una cultura basada en la autonomía, la transparencia, la holocracia, el cuidado del equipo y la responsabilidad compartida.
Entre otros temas hablamos de:
Qué es lo más importante a la hora de construir una empresa o una agencia hoy
Cómo está cambiando el mercado de las agencias de servicios
Qué significa competir cuando muchas propuestas parecen cada vez más parecidas
Qué buscan realmente los clientes cuando contratan una agencia
Qué cambia cuando una empresa intenta funcionar con holocracia o estructuras más horizontales y qué tipo de personas encajan más
Cómo se equilibra cuidar al equipo con exigir resultados
Qué papel juega el CEO cuando deja de controlar y empieza a diseñar el sistema
Cómo se construyen relaciones de confianza con clientes
Aprendizajes y errores por el camino
Muchísimas gracias por tu tiempo, Toni.
Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.
Lo que he leído/escuchado estas semanas
Volví a escuchar el podcast de El Sentido de la Birra con Eduardo Infante.
Una frase
Every day, computers are making people easier to use. David Temkin