Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora cómo mejorar la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos. Soy Juan Rodríguez Talavera y trabajo en la intersección entre analítica digital, CRO, estrategia de producto y experiencia de usuario.
Últimamente pienso bastante en desde dónde intentamos cambiar las cosas en el trabajo. Muchas veces lo hacemos desde el cansancio con una situación que se repite, desde una decisión con la que no estamos de acuerdo o desde algo que creemos que debería hacerse de otra forma. Tenemos motivos para querer cambiarlo y sabemos explicarlos, pero cuando toda la conversación gira alrededor de lo que nos molesta, dejamos en segundo plano cómo nos gustaría que fueran las cosas y qué podríamos hacer para acercarnos a ello.
Me pregunto si a veces dedicamos tanta energía a explicar lo que está mal que nos queda poca para imaginar cómo queremos trabajar. Sabemos decir que el proceso actual no funciona, pero nos cuesta proponer uno que podamos probar. Sabemos que necesitamos colaborar mejor, pero pocas veces concretamos qué cambiaríamos. Y mientras no demos ese paso, incluso las críticas sin sentido pueden acabar formando parte de la rutina.
Y es que llevo ya un tiempo fijándome en el lenguaje que utilizamos cuando queremos mejorar algo dentro de una empresa. “Nunca nos incluyen a tiempo”, “las prioridades cambian de una semana para otra”, “nadie piensa en lo que pasa después”, “así es imposible”. Son frases que probablemente hemos dicho o escuchado todos. Muchas veces nacen de una frustración legítima y describen situaciones reales. El problema es que, dichas así, suelen llevarnos a una conversación sobre quién tiene razón y quién es responsable.
Y entiendo por qué pasa. Cuando algo nos hace el trabajo más complicado durante mucho tiempo, queremos que se nos reconozca haber estado ahí. Reconocer lo que pasa es necesario, sobre todo cuando hay problemas y situaciones que todos sabemos que no son buenas y que se han normalizado. Lo que intento plantear es qué hacemos una vez hemos conseguido poner esos problemas o situaciones encima de la mesa.
Y mi conclusión es que creo hemos aprendido a explicar mejor el problema que aquello hacía dónde queremos llegar. Las personas somos especialmente buenas en eso. Podemos describir durante media hora por qué un proceso no funciona y cuando alguien pregunta qué haríamos de otra manera, responder que primero habría que cambiar demasiadas cosas. Y claro, a veces es verdad que hacen falta cambios grandes, pero también pasa que esa respuesta nos impide ponernos a ello.
No se trata de ignorar el problema, sino de dejar de darle el protagonismo. El problema explica por qué hace falta un cambio y dónde quiero llegar en esta ocasión es que en vez de organizar el discurso alrededor de “esto está mal”, hacerlo de una idea propia, “queremos construir este escenario, así podríamos hacerlo y esto es lo que mejoraría”. Ahí hay iniciativa, no solo reacción negativa ante lo que está pasando.
En este escenario, la pregunta deja de ser “¿por qué volvéis a cambiarlo todo?” y pasa a ser “¿cómo queremos decidir cuando surja algo que no habíamos previsto?”. Ahí está, para mí, una diferencia importante entre reaccionar y proponer. Reaccionar consiste en organizar la conversación alrededor de lo que está mal. Proponer requiere pensar en lo que queremos que pase, en cómo queremos que sean las cosas. Una crítica puede ser el punto de partida, pero si queremos cambiar la forma de trabajar necesitamos describir una alternativa que otras personas puedan entender, cuestionar y probar.
Dentro de las organizaciones nos hemos acostumbrado a definirnos por lo que no queremos que pase. Y en parte eso viene por cómo presentamos las ideas. Si llego a una reunión diciendo “esto no se está haciendo bien y deberíamos hacerlo así”, es probable que la otra persona dedique los primeros minutos a defender su trabajo. Si explico qué oportunidad veo, qué cambiaría y qué dudas tengo, le estoy dando una forma de participar. Significa cuidar el punto desde el que iniciamos la conversación, porque de ello depende todo lo demás.
Sé que todo esto puede sonar más fácil de lo que realmente es pero hay veces en las que no existen los espacios para que se puedan cambiar las cosas. Y con espacios no me refiero a una reunión semanal sino que si queremos trabajar de una forma más propositiva, se tiene que enseñar qué pasa con las propuestas que se reciben. A veces la respuesta será que no, pero incluso entonces ayuda explicar por qué.
Por eso me gustaría que nos acostumbrásemos a terminar algunas conversaciones con una pregunta más, “vale, ya sabemos lo qué está pasando. ¿Cómo queremos que funcione?”. Puede que todavía no tengamos la respuesta, pero al menos sabemos lo que necesitamos para encontrarla. Por que quizá trabajar mejor empiece precisamente por eso, dedicarle menos protagonismo al problema y más a construir desde la iniciativa, no solo desde la reacción.
Nuevo episodio en el podcast
Ignacio es mentor en salud para empresarios y directivos de más de 40 años, ayudándoles a recuperar energía, forma física y hábitos saludables sin dietas extremas ni rutinas imposibles.
Pero más allá de hablar de salud desde una perspectiva individual, con Ignacio quise llevar la conversación al terreno de la empresa, el liderazgo y la calidad del trabajo. Porque el llamado “burnout” no solo afecta a cómo nos sentimos, también afecta a cómo pensamos, cómo decidimos, cómo nos relacionamos con los demás y qué tipo de trabajo somos capaces de hacer.
Entre otros temas hablamos de:
Por qué el agotamiento de los equipos debería entenderse también como un problema de negocio
Qué calidad de trabajo sale de una empresa que vive siempre acelerada
Cómo afecta la falta de energía a la toma de decisiones, la claridad y el criterio
Por qué muchas organizaciones siguen premiando estar siempre disponible
Qué ocurre cuando una empresa confunde exigencia con desgaste
Cómo se puede ser ambicioso y cuidar mejor a las personas al mismo tiempo
Cómo impacta el cansancio en el cliente, el servicio y los resultados
Por qué la salud de un equipo puede decir mucho sobre cómo está gestionada una empresa
Muchísimas gracias por tu tiempo, Ignacio.
Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.
Lo que he leído/escuchado estas semanas
Why Are We Sprinting Off the A.I. Cliff? (youtube)
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Una frase
We thought that we search Google, but now we understand that Google searches us. Shoshana Zuboff