El cuadrante del trabajo en equipo
El cuadrante del trabajo en equipo
Lo importante es complementarse, detectar los signos que hacen que el proceso no siga su curso.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.
Gracias por estar leyendo Rodobo una semana más.
En esta edición te escribo con mucha ilusión ante los retos que tengo por delante. Equipos, experimentación, proyectos personales.
Vienen unos meses muy interesantes y soy consciente de que mantener un ritmo alto es muy complicado, pero es aún más complicado tener visión y definir una estrategia sobre la que trabajar.
Como puedes ver en el título, esta edición va sobre trabajo en equipo. La siguiente, el 19 de abril, irá sobre cómo pensar en la visión. Así lo habéis decidido en Twitter y así tiene que ser.
Pero antes, espacio para el podcast.
Conversaciones
Conversación sobre growth en producto digital,
Probablemente esta sea una de las conversaciones en las que más cómodo me he sentido y que más me han gustado. El conocimiento de Ubaldo Hervás en analítica, growth y experimentación es top.
Una hora de charla que se me pasó muy rápido y en la que, además de muchas reflexiones, pude apuntar muchas referencias a libros, personas y procesos.
Quiero dar las gracias a Ubaldo por el gran rato que pasamos hablando, entre otros temas de:
Qué es growth
Características de un perfil que se dedique a growth
Diferencias entre growth y marketing, growth y CRO
La palabra hacker en growth
Lo táctico frente a lo estratégico en nuestro proceso
Gestión de expectativas y estandarización de experimentos
Metodología y cómo definimos el éxito de un experimento
Te dejo el episodio justo abajo, y en este enlace.
Si te gusta el contenido, lo mejor que puedes hacer es compartirlo. También tengo habilitada una página para que puedas invitarme a un café.
El 2x2 entre alineación y autonomía
Hace unas cuantas semanas me encontré este gráfico de Henrik Kniberg, un consultor que ha trabajado para Spotify, y me dio por pensar en lo que se necesita para organizar equipos.
Partamos de la base de que tu equipo puede pertenecer a una de estas cuatro categorías, de izquierda a derecha empezando por arriba:
Alta alineación, baja autonomía
Alta alineación, alta autonomía
Baja alienación, baja autonomía
Baja alineación, alta autonomía
El primero beneficia a las empresas donde el riesgo es alto. En una conversación con Jesús Vivas y Danny Saltaren les ponía el ejemplo de un hospital. Nunca he trabajado en uno, pero me imagino que cierto grado de aversión al riesgo y proceso para prevenir errores es bueno en estos entornos. Equivocarse significa arriesgar la vida humana.
Del segundo hablaremos más adelante.
El tercero ni siquiera es una empresa ni un equipo.
En el cuarto, pienso en empresas de servicios que no necesitan estar alineadas. Como por ejemplo, empresas con varias divisiones. Me explico:
Hace tiempo, haciendo un análisis de competencia para una empresa energética descubrí que General Electric tienen muchas divisiones, no te imaginas cuantas. En ese sentido, la división de electrodomésticos de cocina (la tienen) no necesita estar alineada con la división aeronáutica (que también tienen), ¿verdad?
Pero si la división de electrodomésticos de cocina está intentando sacar nuevos productos al mercado al tiempo que General Electric Power (otra más), la división de generación de energía, enfoca sus esfuerzos en reducir la huella de carbono, entonces el objetivo para GE debería ser estar en el segundo cuadrante: alta alineación, alta autonomía.
En producto o negocio se suele (luego veremos este matiz) querer ese cuadrante. Esto es debido a que la alta alineación y la alta autonomía otorgan la velocidad de una startup con los recursos y el talento que se presupone en una gran empresa. En resumen, este cuadrante es sinónimo de agilidad e impacto.
Antes de explicar los por qué y cómo podemos estar en ese cuadrante, me gustaría explicar cómo siento cada cuadrante desde mi experiencia en producto. Nos ayudará a entender lo que sigue.
Alta alineación, baja autonomía
Empecemos por alta alineación, baja autonomía. Un cuadrante que he vivido durante unos cuantos años y que sería algo así:
Una organización en el que se debaten más las tácticas que las estrategias. Es decir, en lugar de "¿qué problema estás intentando resolver?", escuchas mucho "hazlo/diséñalo/analízalo así".
Un lugar en el que hay muchas reuniones interdepartamentales para aprobar los próximos pasos. He vivido periodos en los que tenía una de estas reuniones al día, con diferentes equipos, para seguir hablando las mismas funcionalidades una y otra vez. Reuniones en las que al final no se decidía nada y todo salía tarde por la falta de velocidad y decisión.
En este cuadrante, también se encuentra una organización en el que los responsables de equipo están involucrados en muchas de las pequeñas decisiones que se toman en el día a día. Todo esto lleva a estar frustrado ante la lentitud con la que se realizan las cosas, acostumbrarte a ello y tolerarlo en exceso.
Por eso, en la anterior edición sobre progreso y carrera profesional, comentaba que quienes trabajan en una gran empresa lo suelen dejar pronto.
Baja alineación, alta autonomía
Vamos al contrario. El cuadrante baja alineación, alta autonomía. Lo he vivido menos tiempo pero creo que podría ser algo de esta forma:
Te haces una idea, pero en tu día a día no tienes claro en qué están trabajando tus compañeros. Puede ser por ausencia de comunicación o por una falta de proceso.
En cuanto a las reuniones, si anteriormente citaba que se tienen muchas para decidir próximos pasos, en este cuadrante no estás seguro de cuál es el objetivo de las reuniones en las que participas (por favor, acuérdate de generar un índice, unos objetivos y lo que tiene que pasar al terminar la reunión para que todo esto no suceda, aunque sea por tu propia paz mental).
No me adelanto a soluciones y continúo, porque en este cuadrante, al menos en mi experiencia, sientes que tienes demasiada libertad, sin estar completamente seguro de cómo podrías estar utilizando mejor el tiempo del que dispones.
Y en consecuencia a esto último, cualquiera puede realizar cambios en el proceso de trabajo, porque no está claro, ni cuál es, ni quién tiene la responsabilidad de mantenerlo (porque crear un proceso se debe crear entre todos mediante una única visión compartida).
Alta alineación, alta autonomía
Es lo que todos buscamos, un ideal en el que los responsables de equipo y de la empresa debaten sobre estrategia y resultados más que sobre tácticas. Un lugar en el que se marcan objetivos en lugar de una agenda (tienes que ir a reunión tal o cual).
Un ambiente en el que las personas con más experiencia escuchan a las que tienen menos, porque saben que estas últimas pueden tener más contexto de los proyectos. Escuchar es la clave.
Un equipo en el que se respetan las habilidades y la perspectiva de los demás y en el que conoces, tanto tú como el resto, los objetivos que tenéis por delante. Y en definitiva, un equipo que tiene el suficiente apoyo para tomar buenas decisiones.
Esto conlleva que te sientas confiado y sepas cómo y para qué utilizar el tiempo de tu jornada. No se ve nada mal, ¿verdad?
La forma de estar alineado y tener autonomía
Creo que es en “Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención”, o tal vez en “Eso nunca funcionará: El nacimiento de Netflix y el poder de las grandes ideas”, donde se menciona el término que en 2009 acuñaron “altamente alineado, débilmente acoplado” como paso intermedio a que los equipos tengan autonomía por sí solos.
He buscado y he encontrado este documento sobre su cultura de producto en el que explican de dónde viene el término y por qué se necesita un acoplamiento previo a la autonomía.
El concepto es interesante. Proviene del desarrollo de software, y reconozco que me ha costado entenderlo. Así que intentaré simplificarlo todo lo que pueda. De esta forma intento comprenderlo un poco más.
En ingeniería de software, se denomina acoplamiento a la medida en que los módulos dependen los unos de los otros. Pienso en equipos y me lo imagino como la medida en que los roles y los procesos dependen los unos de los otros. Es decir, el flujo y cómo tus tareas bloquean el desarrollo de ese flujo y las tareas del resto del equipo.
Podríamos decir que el acoplamiento es la dependencia.
Lo normal es que si hay un proceso, se conozcan las dependencias y se establezca una responsabilidad. Lo interesante de la ingeniería de software es que contrasta esta dependencia con la cohesión, entendiendo ésta última como la medida en que los elementos dentro de un módulo (aquí, equipo) trabajan juntos.
Podríamos decir que la cohesión es la visión estratégica.
En los equipos, la cohesión es la medida en que nuestros roles y procesos sirven al propósito de la empresa. Spencer Pitman lo define así:
Defino la cohesión para el diseño de organizaciones como la medida en que los nodos dados (roles, equipos o procesos) trabajan juntos al servicio de un valor mayor que el que se puede lograr desde el nodo solo.
En software, un acoplamiento bajo es sinónimo de un sistema bien estructurado porque los módulos no dependen los unos de los otros. Y en equipos, entiendo que sería un signo de que la empresa está bien diseñada.
El problema en este punto está en que los equipos de esta forma “generalmente” fracasan cuando la estrategia de la empresa no es cohesiva. Y esto puede pasar porque los diferentes equipos (diseño, desarrollo, datos) no trabajan juntos. Por las razones que sean: proceso, comunicación.
¿Y entonces, qué pasos hay que seguir?
El objetivo en este punto es limitar las dependencias entre roles, equipos y procesos tanto como sea posible. Y esto puede hacerse priorizando y controlando la cohesión, estandarizando el proceso, a veces limitándolo, para que éste sea fácil de seguir, editar, agregar en cualquier punto, e incluso eliminar lo que ya no funciona.
¿Por qué? Porque una vez que hayas definido la estrategia y el proceso en los "nodos" que la sirven, la autonomía se desata.
Todo puede variar según el equipo
Todo lo anterior para decir que todo depende del equipo y que entre sí pueden variar. Perfecto. Me explico:
Algunos equipos pueden ser de alta alineación y baja autonomía, mientras que otros equipos pueden ser de baja alineación y alta autonomía. Es normal, los roles, equipos y procesos deben equilibrarse entre sí para lograr límites óptimos.
Piensa en equipos de diseño en los que es normal que a veces tengan baja alineación y alta autonomía, mientras que los de desarrollo, por sus casuísticas y necesidades, tengan alta alineación y baja autonomía. Lo importante es complementarse, detectar los signos que hacen que el proceso no siga su curso para que esa alta alineación, alta autonomía exista a nivel global.
A veces todo depende del estado de la empresa, de la libertad que se tenga para explorar y de la forma en la que las personas participen en las decisiones. Y es que, es en este sentido en el que hay que considerar cuando la alta alineación, baja autonomía y la alta autonomía, baja alineación se interponen en los objetivos del equipo.
Danny Saltaren me compartía este artículo sobre los tres estados de una empresa y la necesidad de estar mejor comunicados e inventar cosas nuevas.
La conclusión
La conclusión en este punto es priorizar la cohesión creando conciencia y reducir dependencias con proceso y responsabilidades. Luego ya llegarán alineación y autonomía por sí solas.
Algunas formas de crear conciencia y reducir dependencias en los equipos:
Hacer retos regulares en todos los equipos para fomentar el trabajo colaborativo dentro de un marco en el que todos tomen decisiones
Promover la seguridad psicológica para que todos puedan discrepar abiertamente
Crear procesos y estar abiertos al cambio de los mismos: proceso como guía
Enmarcar los cambios en los equipos y en la propia empresa como experimentos
Invitar a que todo el mundo pueda proponer experimentos
Establecer responsabilidades en todos los niveles
¿Se te ocurre alguno más?
Qué he leído
Sobre el proceso, la cultura y el lenguaje compartido por John Cutler.
Cómo escalar a uno mismo: hacer menos, liderar más por Ed Batista
Los estados de una empresa: comandos, infantería y policía por Jeff Atwood
El pasado viernes día 1 de abril me llegó a casa en formato libro físico “El Mom Test” de Rob Fitzpatrick y he empezado a leerlo durante el fin de semana
Una frase
La vida sólo puede entenderse al revés; pero hay que vivirla hacia adelante. – Soren Aabye Kierkegaard
Espacio para sincerarse
Mencionando la nueva web de este boletín, reconozco que a estas alturas me ha sobrepasado el poder tener la identidad que había planificado. Ni siquiera he comenzado a diseñar en Figma y mucho menos a pensar en Webflow. Eso es uno de los retos de estos próximos meses. Todo despacio y con buena letra.
A fecha 04 de abril de 2022.
Suscripciones: 364 personas (muchas gracias)
Tasa de apertura de la edición anterior “#47. Progreso y carrera profesional”: 57%
Visualizaciones de “#47. Progreso y carrera profesional”: 583 visualizaciones
Por otro lado, quiero recordar que he empezado otro boletín, “Las Cartas de Rodobo”, por el simple gusto de escribir cuando me apetezca. Sin temática, solamente escribir. Aquí te cuento un poco más sobre el por qué.
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La foto de portada la hice en abril de 2016 en el puente que cruza Juan Bravo con Príncipe de Vergara, en Madrid. Estaba probando la recién arreglada cámara de mi abuelo y forcé un carrete Ilford por el simple hecho de probar (benditas pruebas analógicas). El resultado está lejos de ser aceptable, pero me hizo ilusión recuperar esa cámara.
Nada más, nos leemos en 15 días.
Gracias.