Autonomía: objetivos, apoyo y valores predeterminados
Autonomía: objetivos, apoyo y valores predeterminados
Si bien, hay varios tipos de autonomía, ésta varía mucho si tienes objetivos claros y apoyo real en todo el equipo.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.
Hola, ¿cómo estás?
Soy Juan Rodriguez y esta semana te escribo después de haber pasado los últimos tres días en casa, a pesar de que ayer lunes fue festivo en Madrid.
La razón es que mayo va a ser un mes complicado de mucho trabajo. No tanto por el lado profesional sino por el personal.
Tengo que preparar unas clases sobre experimentación y conversión; el guión de, al menos, cuatro episodios del podcast y planificar un par de viajes y eventos, además de tomar una gran decisión sobre una formación que me apetece muchísimo hacer.
Después de esta introducción, el tema de hoy es una continuación de una de las ediciones anteriores.
Por cierto, como viene siendo habitual, tienes el envío anterior, titulado “Sobre la construcción del futuro y cómo pensar en la "visión", en este enlace.
Esta edición no tiene charla. Como he mencionado al inicio, estoy preparando cuatro episodios con temáticas sobre las que tengo muchas ganas de charlar.
Y como podrás entender, escribir esto y preparar los episodios requiere tiempo. Si te gusta mi contenido, puedes invitarme a un café en este enlace.
Autonomía = objetivo + apoyo
Lo bueno de escribir sobre un tema es que cuando lo plasmas te acaban surgiendo muchas más preguntas sobre las que reflexionar e investigar.
Esta edición podría ser una continuación de “El cuadrante del trabajo en equipo”, porque en aquella, escribía sobre los tipos de equipos teniendo en cuenta dos factores como la alineación y la autonomía.
La conclusión que esbozaba por aquel entonces es que había que priorizar la cohesión creando conciencia, reduciendo dependencias con el proceso y las responsabilidades, tanto individuales como en equipo. De esta forma llegarían alineación y autonomía por sí solas.
Me costó mucho escribir esa edición y durante estas semanas he estado pensando sobre el concepto autonomía. Si bien, hay varios tipos de autonomía, ésta varía mucho si tienes objetivos claros, y apoyo real por parte tanto de la persona encargada del proyecto como del resto de tus compañeros de equipo.
Dos formas de tener autonomía
Veamos e imaginémoslo con el ejemplo de dos equipos que tienen autonomía y cuya diferencia entre ellos son objetivos y el apoyo entre sí.
Primer equipo
Para el primer equipo, imaginemos un SaaS. El responsable de producto comunica al resto que un alto cargo, motivado por una conversación sobre diseño, ha pedido rediseñar el sitio de marketing de la empresa.
Cuando el equipo pregunta, la respuesta es que al alto cargo no le gusta cómo se ve el diseño y que plantea aprovechar este cambio para pasar de un modelo B2B a B2C y así tener más usuarios. ¿Quién no quiere más usuarios? Suena hasta bien.
En este momento, el equipo le pide al responsable de producto que aclare y defina cómo imagina que será esa transición, y éste responde con un escueto “no lo sé, averiguadlo, tenéis autonomía”. ¿Notas qué quiere decir esto?
Segundo equipo
En el segundo equipo, imaginemos el mismo SaaS. Este producto tiene como una de sus funcionalidades enviar notificaciones a usuarios de pago. El responsable de producto le pide al resto del equipo que reconsideren la forma en que envían estas notificaciones.
Los usuarios de pago no están satisfechos porque reciben muchas notificaciones, les lleva tiempo filtrarlas y encontrar aquellas relevantes a las que prestar atención.
El responsable de producto de este equipo explica al equipo que “tenemos la libertad de volver a imaginar cómo tendría que ser esto para mejorar la retención en un 5%”, puesto que explica que este sistema está haciendo que pierdan cada vez más usuarios.
E incluso les comunica que tiene algunas ideas y que le gustaría que todos colaborasen en el descubrimiento inicial del problema.
¿Ahora lo tienes más claro, verdad?
Diferentes tipos de autonomía
Ambos equipos tienen cierto grado de autonomía, ¿verdad? Pero el segundo equipo tiene tres cosas que sobresalen sobre el primer equipo:
Un objetivo más claro: "Mejorar la retención en un 5%" es mucho más claro que "no le gusta cómo se ve el diseño".
Investigación para respaldar el objetivo: “los usuarios de pago no están satisfechos porque reciben muchas notificaciones”.
Apoyo del PM: “Tengo algunas ideas y me gustaría que colaborásemos”.
Si bien el primer equipo tiene autonomía, el objetivo de rediseñar el sitio no está claro. Y no tienen apoyo organizativo.
¿En qué equipo te gustaría trabajar? En el segundo, ¿verdad?
Apoyarnos como equipo
En esto de generar apoyo real hay dos caras. Una de ellas es cómo pedir apoyo al resto del equipo, y la segunda es cómo generarlo.
Aunque ninguna responde a puestos diferentes, el apoyo se puede pedir y generar tanto desde posiciones de liderazgo como de parte del equipo que está prestando el servicio al cliente.
Generar y pedir apoyo debe ir en ambas direcciones. Empecemos por cómo pedir apoyo.
Cómo pedir apoyo
Todo el mundo dentro de un equipo debería tener la suficiente seguridad psicológica como para pedir apoyo y sentirse escuchado.
No obstante, cuando no tienes esa seguridad es cuando empiezan a surgir silos y las planificaciones terminan por romperse en todos los niveles.
Desde que estoy trabajando en remoto me he preguntado muchas veces sobre cómo ser sincero cuando pido apoyo, porque lo necesite realmente por carga de trabajo o porque he salido de ese lugar de control del que todos necesitamos salir de vez en cuando.
Algunas cosas que he intentado poner en práctica:
Ser claro conmigo mismo sobre el tipo de apoyo que necesito: entiendo que lo último que necesita escuchar otra persona es “oye, necesito apoyo” sin más contexto. ¿Apoyo de qué tipo? En una tarea, en una tarea concreta, en un aspecto más emocional, de gestión, etc.
Pídelo: no podía faltar. Si tienes claro lo que necesitas, pídelo.
Pregunta sobre el objetivo general que vas a impulsar con el trabajo que estás haciendo: puede pasar y pasará que muchas veces estás trabajando en una tarea y no sabes el contexto. Especialmente con esas tareas repetitivas que no te gustan (seguro que ya tienes una en la cabeza). Si no lo entiendes, pregunta “¿para qué objetivo hacemos esto?”. Si no hay respuesta, tal vez se pueda simplificar.
Hablar sobre dónde se tiene autonomía: si algo he aprendido especialmente en estos años de trabajo en remoto y que claramente ha mejorado mi seguridad y confianza, es preguntar hasta qué punto puedo ser autónomo, tanto a nivel personal como en equipo. Dentro de una organización más grande de trabajo colaborativo, si no tienes claro si como persona o como equipo tienes “permiso” para tomar ciertas decisiones. Una conversación en torno a “¿dónde nos ves siendo autónomos, qué tipo de decisiones tendríamos que tomar?”.
Las demás personas no siempre nos pueden leer la mente, por eso aprecian las preguntas específicas y firmes. Veamos ahora cómo generar apoyo, mi parte preferida.
Cómo generar apoyo
Me gusta ser un jugador de equipo, a veces en exceso, porque entiendo que todo el mundo necesita apoyo, sea del tipo que sea. A veces está bien saber que hay más personas al otro lado del proyecto aunque no realicen las mismas tareas que tú.
No obstante, y aunque sea una frase que se dice mucho, los éxitos del equipo también son los míos y respetando y agradeciendo el esfuerzo de cada uno se puede conseguir un clima de confianza, seguridad y organización para que todo fluya.
¿Y cómo se genera ese apoyo?
Creo firmemente que hay una serie de características que son importantes para que podamos generar ese apoyo mutuo. Por citar algunas, desde lo más genérico hasta lo más concreto:
Fijar una meta: asegurarnos de que como equipo, entendemos claramente lo que estamos persiguiendo.
Recordar que todos tenemos plena voz sobre cómo alcanzar esa meta: incluso cuando somos autónomos como equipo, reiterar esa autonomía es algo de lo que nos podemos beneficiar.
Representar cómo esa meta sirve a metas más grandes en toda la organización: motiva mucho saber cuándo un objetivo que podemos tener como equipo, impacta en toda la compañía.
Ofrecer apoyo: no podía faltar. Apoyarnos como equipo no es microgestión, tampoco lo es la asignación de tareas sino que apoyarnos como equipo es ofrecer ayuda y ser empáticos con las otras personas.
Escalar el apoyo: siendo realistas, lo anterior no escala siempre. No podemos estar continuamente ayudándonos dentro de un equipo los unos a los otros. Básicamente porque no tenemos tiempo disponible para todos y porque si pasa esto continuamente, el problema está en otro lado. Y no, no se trata de delegar. En este punto es importante aprender a escalar nuestras formas de apoyarnos con una serie de valores predeterminados para tener más autonomía (desarrollaré esto en el siguiente punto).
No obstante, lo más importante es perfeccionar nuestro propio instinto a la hora de saber cuándo ofrecer apoyo. Mencionaba anteriormente que no es un problema de delegar sino de estimación y gestión del trabajo.
En este punto, hay equipos que pueden prosperar con muy poco apoyo, y otros que requieren un poco más de orientación y definición. Y si no sabes si un equipo necesita apoyo, siempre se puede preguntar: “¿Os gustaría tener apoyo para conseguir este objetivo? ¿Cómo os puedo ayudar y ser más comprensivo?”.
Un equipo que no se pregunta cómo está es un equipo con rumbo pero sin dirección.
Escalar la autonomía
Cada vez creo más en la fatiga de decisión que se produce cuando tienes libertad de elección individual en cada decisión. Las personas no quieren tener libertad sobre cada decisión, quieren libertad sobre las decisiones que más importan, esas que aportan a un objetivo global.
Los valores predeterminados, formas "establecidas" de resolver problemas triviales, nos ayudan a maximizar la autonomía individual en las decisiones que importan.
Al menos eso es lo que se deduce de un estudio sobre los efectos de la elección y la responsabilidad. En 1976, Ellen Langer y Judith Rodin realizaron uno de los estudios más famosos sobre psicología social en una residencia de ancianos.
Ellen y Judith querían entender si las personas se sentirían más felices si tuvieran más libertad y responsabilidad y les dividieron en dos grupos.
En primer grupo, se pidió a los residentes que decidieran cuándo se llevaría a cabo la noche de cine. También tenían que cuidar a las plantas, y colocarlas donde quisieran.
En el segundo grupo, el personal decidió cuándo era la noche de cine y dónde tenían que estar las plantas, además de cuidarlas.
El primer grupo no era más saludable que el segundo pero mostró más actividad y mejor bienestar. Tanto que al cabo de un año y medio, estaban mucho mejor, reduciendo a la mitad la tasa de mortalidad del segundo grupo. Ellen y Judith concluyeron entonces que si las personas que normalmente toman decisiones asumen más responsabilidades, podrían vivir una vida más feliz y saludable.
Aquí es donde entran los valores predeterminados. Si bien, la propia palabra “predeterminado” implica que hay espacio para desviarse: “puedes hacerlo de esta forma, pero también puedes cambiarlo cuando no te sirva más adelante”.
Hace tiempo pensaba que cada cliente, cada problema merecía su propia solución y que si había usado una solución preestablecida es que no entendía el problema lo suficiente.
Ahora entiendo que establecer un marco de valores predeterminados ayuda y nos permite desviarnos del valor predeterminado cuando el problema lo considere necesario. Pero si no sabemos cómo abordar el problema, vayamos con lo predeterminado.
Los valores predeterminados nos evitan tomar decisiones triviales y nos dan flexibilidad para adaptarnos a cada problema.
Valores predeterminados
Volvamos al estudio de Ellen y Judith. A ambos grupos se les presentó el mismo desafío:
¿Cuándo es la noche de cine?
¿Cómo debemos cuidar de las plantas?
El valor predeterminado del primer grupo era decidir sobre ambas. Por defecto, en el segundo grupo decidiría el personal sobre ambas. Y estos valores se comunicaron.
La principal diferencia entre las dos comunicaciones era que en un grupo, el énfasis estaba en la responsabilidad de los residentes por sí mismos, mientras que en el otro, la comunicación enfatizaba la responsabilidad del personal por ellos.
Las demás personas son como tú, quieren concentrar su energía, tiempo y atención en desafíos y retos importantes. No documentar esos valores predeterminados pone a los demás en una posición de resolver los problemas por sí mismos.
Por eso es clave la documentación si no existen esos valores predeterminados. Documentar nos ayuda a identificar los problemas que están surgiendo. Piénsalo, tienes un problema, escribes cómo lo has resuelto en el pasado, enmarcas eso como valor predeterminado, maximizas la autonomía y reduces la fatiga de decisión.
Y lo que es más importante, dejas espacio crítico para que si no funciona, se cambie. Porque en algún momento, habrá que hacerlo.
Conclusión
El mejor ejemplo de esto es cuando aprendemos a conducir. ¿Te dijeron que aprendieras con 0 instrucciones y sin coche? Te dijeron para qué servía cada cosa y los valores predeterminados que había. Por ejemplo: cinturón, cada pedal y cómo se coge el volante.
No se puede fomentar la autonomía sin objetivos y apoyo. Tampoco escalarla sin unos valores predeterminados.
Qué he leído estas semanas
No te dejes guiar por el nombre del artículo. Me ha gustado mucho. Sobre todo para la organización de un equipo que trabaja por fases y en cascada, en el que los tiempos de uno y otro equipo afectan a que el proyecto se dilate en el tiempo.
Jacob Singh, autor del artículo, propone desarrollar una técnica llamada “Slacklog”, una acumulación de cosas que pueden pasar, pero que no es necesario que pasen. Sirve, en especial, para minimizar riesgos y me parece que es una buena retrospectiva de proyecto (quizá otro día escriba sobre retrospectivas en equipo).
El boletín de John Cutler se está convirtiendo en uno de mis preferidos, tanto para informarme sobre un tema como para divagar.
John nos cuenta las razones por las que hay que reflexionar sobre la estrategia cada mes y deja algunos ejercicios interesantes.
El resumen de todo es que “cuantos más cortos sean los ciclos de reflexión, más rápido te adaptarás”.
Últimamente también estoy leyendo mucho sobre qué hace que una cultura de empresa sea buena y cómo formarla. Recientemente, gracias a la sección para descubrir de Substack, encontré esta reflexión sobre ello.
Una frase
Ver la vida desde otra perspectiva te hace darte cuenta de que no es el ciervo el que cruza el camino, sino que es el camino el que cruza el bosque. – Muhammad Alí
Construyendo en público
Sí, he decidido cambiar el nombre a la última sección. “Espacio para sincerarse” no sonaba del todo bien. Es como si en lo anterior estuviese mintiendo, y no.
Vamos con las métricas de Rodobo, a fecha 02 de mayo de 2022.
Suscripciones: 400 personas (26 personas más desde la última edición, muchas gracias)
Tasa de apertura de la edición anterior: 53% (ha bajado, ¿tal vez por ser después de semana santa?)
Visualizaciones de la edición anterior: 556 visualizaciones
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La foto de portada la hice en 2016, en el evento anual de Secuoyas, el Walpurgis, donde todo el equipo nos íbamos dos días a una casa rural a conocernos más, hablar sobre el futuro de la empresa y compartir conocimiento. Qué bien me lo pasé, a pesar de que en aquel entonces, no lo valoraba como ahora.
Nada más, nos leemos en 15 días.
Gracias.