Planificar en la incertidumbre
Planificar en la incertidumbre
Lo primero que me dijeron cuando empecé a estudiar diseño es que aprendiese a manejar bien la incertidumbre.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.
Hola, ¿cómo estás?
Aquí Juan Rodriguez Talavera, una edición más.
Este mes de julio, antes de mis vacaciones, lo estoy aprovechando para planificar lo que será de este boletín y el podcast a partir de septiembre.
Ya tengo una lista de temáticas sobre las que me gustaría escribir, así como otra de personas con las que me gustaría hablar próximamente. También he recogido vuestras recomendaciones. Y si quieres recomendar a alguna persona, por favor, escríbeme.
En septiembre también me gustaría empezar a trabajar la marca de Rodobo. Si crees que podemos colaborar de alguna forma, escríbeme a este correo mismo.
Recordarte, como viene siendo habitual, el envío anterior de este boletín “El papel y la importancia de los integradores”. Puedes leerlo en este enlace.
Patrocinios
Llevo un tiempo pensando en ello y me gustaría abrir la posibilidad de que pudieras patrocinar este boletín. El único requisito que buscaré es que el tipo de patrocinio se ajuste a mis principios y valores como persona.
No he pensado aún el precio que pondré ya que para mi no es lo importante. Si quieres que charlemos, puedes contarme más en el formulario que he habilitado en este enlace.
Si no puedes patrocinarlo y te gusta mi contenido, lo mejor que puedes hacer es compartirlo. También he habilitado una página en Ko-fi para que puedas invitarme a un café.
Planificar en la incertidumbre
Lo primero que me dijeron cuando empecé a estudiar diseño es que aprendiese a manejar bien la incertidumbre. En su momento, aunque no me disgustaba la idea, me abrumó bastante.
Para una persona, por entonces, acostumbrada a trabajar con números, entre interminables hojas de cálculo con infinidad de macros y relaciones, en las que el único espacio para la creatividad se basaba en la capacidad de proponer mejoras de optimización, verme en ese escenario, el de la incertidumbre, tan nuevo y desconocido, suponía un desafío importante para el que estaba muy motivado.
Hoy en día, seis años y medio después, puedo asegurar con total rotundidad que la incertidumbre es más que necesaria para crecer en todos los ámbitos de la vida.
Si has trabajado o trabajas en producto sabrás que las líneas de tiempo tradicionales, los roadmaps y los diagramas de Gantt no son suficientes. Sabrás que los plazos se vuelven obsoletos en el momento en el que empieza el trabajo y que es una trampa suponer que nuestro cronograma es 100% seguro.
“Hay mejores formas de hacer esto”, te dices a ti mismo mientras a menudo te preguntan, “¿cuál es el roadmap estimado para este proyecto?”.
Personalmente me encanta establecer plazos, nos dan seguridad y acotan el trabajo en un marco temporal, pero no reconocen la incertidumbre, y al mismo tiempo, no dan claridad sobre cómo hacer el trabajo.
Los roadmaps están bien de cara al cliente o al stakeholder. Es una forma de decir “tendrás el trabajo terminado esta semana”, pero no dicen nada más. No planifican en la incertidumbre.
¿Y qué hacer para planificar en la incertidumbre? Vamos a ello.
Entender el plan
Lo primero es entender el “trabajo” que realiza un plan, el roadmap como lo solemos conocer.
A diseñadores y desarrolladores, tener un plan ayuda a priorizar y les da claridad sobre cuáles son las principales fechas de lanzamiento para las que trabajan.
Permite que marketing pueda comunicar las fechas principales del producto, las funcionalidades que están creando, las que tardarán más tiempo de lo esperado y que saben que no deben prometer.
Un plan hace que product managers puedan establecer expectativas y desbloquear dependencias. Si un equipo quiere trabajar en algo que afecta a otro equipo, ese equipo debe saberlo y estar al tanto.
Y finalmente, a los managers, el plan ayuda a establecer expectativas con el resto del equipo, abogando por lo que éste necesita.
¿Cuál es el punto aquí? Mostrar que un plan sirve para muchos trabajos diferentes, para muchas personas. Lo importante aquí es aclarar esos trabajos, comunicaciones, responsabilidades, y sus dependencias.
Hace un tiempo reflexionaba sobre ello.
Reflexionar sobre cómo planificar
Un plan rara vez coincide con la realidad.
Hace unas cuantas semanas escribí sobre la importancia de las retrospectivas. Aprovecha una de ellas y pregúntate si el diagrama de Gantt que se creó al inicio del proyecto coincide con lo que realmente ha sido útil. Es probable que no lo sea, pero aún así, es aún más probable tenerlo y establecer esos plazos.
Una vez más, planificar es útil para quienes participan en esa planificación, y lo más útil es la conversación que condujo al plan.
En este momento podemos hacernos dos preguntas:
¿Cuáles fueron los factores que nos llevaron a cumplir con los plazos que cumplimos?
¿Cuáles fueron los factores que nos llevaron a no cumplir con los plazos que no cumplimos?
Misma pregunta con un matiz completamente diferente a la que se puede dar respuesta de dos formas.
En la primera se hablará de que cumplimos los plazos que establecimos porque estamos muy seguros de cómo se hace el trabajo que hacemos (mercado, herramientas y conocimiento del problema del cliente).
Y en la segunda, de que no cumplimos los plazos porque no reflejamos algunas de las complejidades inesperadas que surgieron. Y estas complejidades inesperadas no se vieron reflejadas en nuestras estimaciones iniciales.
La segunda puede darse una vez cuando no conoces el desafío. Si se da más veces, el problema puede llegar a ser estructural.
Aquí el punto es preguntarnos por “lo que nos llevó a pensar en los plazos que no hemos cumplido” y si esos plazos fueron útiles o dañinos para el equipo. Un equipo que es probable que llegue a la conclusión de que planificar es útil porque ayuda a establecer expectativas, priorizar y satisfacer una necesidad.
Una forma diferente de planificar
Aquí puedes pensar que los diagramas de Gantt nos sirven por las razones A, B y C, pero que al mismo tiempo ves desafíos en X, Y y Z.
Es momento de facilitar o enseñar. No hay más.
Facilitar una sesión de brainstorming con el equipo para ver de los desafíos X, Y y Z cuales deberíamos tratar en el próximo proyecto.
Hacer las cosas similares cuando has tenido problemas conduce a resultados similares, más problemas.
O bien, puedes esperar y compartir ideas sobre cómo crear diagramas más realistas. Algunas ideas que me han gustado mucho y he compartido alguna vez.
Roadmaps receptivos: cada paso en un roadmap receptivo incluye una cantidad cada vez mayor de incertidumbre.
Detalles según la proximidad: para lo que estamos haciendo más próximo a la fecha, deberíamos tener una gran cantidad de detalles sobre cómo se realiza ese trabajo. Para el trabajo que está en un futuro lejano, debemos tener la menor cantidad de detalles posible sobre cómo se realiza ese trabajo.
Roadmaps estratégicos: me encanta este modelo. Bueno, no, me encanta la combinación de los tres, aunque éste en especial es sensacional. Dice que a medida que reconocemos la incertidumbre hay que enmarcar los puntos de decisión que el equipo tendrá que hacer en el futuro.
Todo lo que vayamos aprendiendo debe probarse con nuestros propios procesos. Experimentar en organizaciones. ¿Suena bien?
Aprender a tomar decisiones
Me ha costado mucho entender y saber diferenciar cuando “no tomar una decisión hasta que tengamos más claridad” con “tomar una decisión con la claridad que tenemos”.
Aquí hay algo que pienso y es que la mayoría de los roadmaps asumen que tenemos 100% de certeza de todas las acciones de un proyecto, cuando rara vez la tenemos. Es imposible, y cliente y stakeholders lo saben.
Esto significa que, como equipo, hay que saber cuándo tomar una decisión. Por ejemplo, cuando estás al 60% seguro hay varias opciones:
Esperas a tener el 100% de seguridad
Esperas hasta tener el 85% de seguridad
Tomas la decisión ahora, con el 60% de seguridad y certeza
Generalmente, la primera lleva más tiempo y el coste de no tomarla puede superar el hacerlo con un 85% o más de seguridad y certeza. ¿Qué quiero decir con todo esto? Que hay decisiones menos importantes que simplemente se tienen que tomar.
La clave está en identificar el grado de relevancia de esa decisión con respecto al proyecto general. Requiere mucha práctica y generalmente cuanto menos importante sea una decisión, menos información hay que buscar para tomar una decisión.
Al respecto de esto, no recuerdo dónde leí que buscar información es como el principio de Pareto: podemos conseguir el 80% con bastante facilidad pero el 20% restante requiere mucho esfuerzo.
Yo creo que ese 20% es escuchar, preguntar y actuar. Pero sobre todo, escuchar, ya que nuestro objetivo nunca debe ser tomar siempre la decisión correcta sino invertir el tiempo suficiente relativo a su importancia.
Conclusiones
Creo que a veces, en un roadmap, es clave la rapidez con la que tomamos una decisión. El motivo es tener una mayor cantidad de tiempo para corregir si esa decisión no es la adecuada. La cuestión es tomar una decisión rápida y no pasar mucho tiempo pensando en ello.
Para terminar, darte las gracias si has llegado hasta aquí y preguntarte, ¿cómo planificas de una manera en la que reconozcas la incertidumbre y que al mismo tiempo te empuje hacia adelante?
Lo que he leído estas semanas
Sobre la necesidad de encontrar algo de qué preocuparse: por qué siempre nos preocupamos sin motivo
Todos tenemos al menos una preocupación en nuestra vida, tal vez incluso seamos el tipo de persona que necesita algo de qué preocuparse o, de lo contrario, la vida parece desequilibrada.
Un roadmap receptivo no es una secuencia sino una historia de cómo un equipo logrará sus objetivos. El roadmap receptivo es una instantánea del trabajo actual, así como un modelo de cómo se procesará la incertidumbre a lo largo del tiempo.
Roadmaps de proximidad, de John Cutler
Lo próximo se detalla más que lo futuro.
Este hilo de Pavel A. Samsonov sobre roadmaps estratégicos
Igual lo he mencionado en alguna otra ocasión pero es un contenido increíble.
Una frase
Una vez que nos desviamos de nuestros caminos habituales, creemos que todo está perdido, pero solo aquí comienza lo nuevo y lo bueno. - Leo Tolstoy
Construyendo en público
Vamos con las métricas de Rodobo, a fecha del lunes 11 de julio a las 22:15 horas.
Suscripciones: 613 personas. Muchas gracias.
Tasa de apertura de la edición anterior: 51%
Visualizaciones de la edición anterior: 641
Si te gusta mi contenido, lo mejor que puedes hacer es compartirlo. También he habilitado una página en Ko-fi para que puedas invitarme a un café.
La foto de portada la hice en agosto de 2017. Cuando mis padres veraneaban cerca de La Manga, en Murcia, solía coger la bici y hacerme cerca de los 100 kilómetros entre ir y volver al final de La Manga. Por el camino, aprovechaba y hacía alguna fotografía. Me encantaba coger la bici en mis vacaciones.
Nada más, nos leemos en 15 días.
Gracias.