Renunciar para alcanzar objetivos
Renunciar para alcanzar objetivos
La herramienta es lo de menos. Lo que importa es crear seguridad para que los managers de diferentes equipos puedan hablar sobre sus compensaciones.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.
Hola, ¿cómo estás?
Aquí Juan Rodriguez Talavera una edición más.
Ya llevo dos semanas cursando el máster de desarrollo front-end. Es un esfuerzo muy grande porque, entre la jornada laboral y el curso, termino el día a las 22:00 horas. Así será durante 6 meses, lunes, miércoles y viernes.
Como era algo que llevaba tiempo planificando, he organizado y priorizado descanso, deporte, lectura, etc. Esta planificación, y otras tantas reflexiones sobre trabajo, ha sido la inspiración para esta edición, que espero, te sea de utilidad.
Si quieres patrocinar Rodobo, escríbeme a este correo y hablamos. Y como siempre, tienes la publicación anterior, “Formas de planificar y estimar”, en este enlace.
Y recuerda, si te gusta mi contenido, lo mejor que puedes hacer es compartirlo. También he habilitado una página en Ko-fi para que puedas invitarme a un café.
Conversaciones
Sobre estrategia, filosofía y marketing, con Noemí Carro.
Tenía muchas ganas de esta conversación porque si pienso en estrategia digital, una de las primeras personas que se me viene a la mente es Noemí Carro.
En este episodio hablamos de:
Cómo definimos lo que es una estrategia
De qué forma la filosofía ayuda a Noemí en su día a día en marketing
La transición de filosofía a marketing
El día a día de Noemí como freelance
Su curso de Diseña tu Estrategia Digital y la newsletter Pequeñas Marcas Molonas
El movimiento Build in Public
Retrospectivas, procesos, etc.
Te dejo el episodio aquí abajo, y como siempre, en este enlace.
Renunciar para alcanzar objetivos
Seguro que conoces estas palabras: OKR, KPI, scorecard, métricas. La mayoría de empresas y equipos establecen una serie de objetivos, pero muy pocas tienen claro a qué deben renunciar para conseguirlos.
Esto ocurre porque la forma convencional de establecer objetivos nos dice que nos concentremos en lo que queremos conseguir. Un enfoque, que aunque correcto, no presta atención a lo que estamos dispuestos a renunciar, a menos que se nos presione para ello. Es decir, que la forma convencional de establecer objetivos no impulsa que prestemos atención a las compensaciones.
Con este tema ocurre de forma similar cuando, por ejemplo, los valores de una empresa no son procesables y entran a veces en conflicto. Por ejemplo, una empresa con estos dos valores: “Innovar a través de la experimentación” y “Sé riguroso. Hazlo bien".
Dos valores que entran en conflicto entre sí y que hacen que me pregunte, cuando un equipo esté un 50% seguro de que una funcionalidad determinada puede generar un gran crecimiento, ¿experimentarán para conseguir datos o lo harán bien y decidirán no buscar esa rapidez, con la pérdida de oportunidad que trae consigo?
Las empresas, al igual que las personas, deben tener claro a qué están dispuestas a renunciar para lograr sus objetivos. Aplica a ambos lados.
Lo sabemos a nivel personal. Pregúntate, para conseguir tus objetivos, ¿a qué debes decir que no? Si quieres mejorar tu ansiedad en el trabajo, dices que sí a tener más foco y dices que no a tener notificaciones o reuniones constantes. Si quieres correr una maratón, dices que sí a correr cada día para entrenarte y dices que no a salir todos los fines de semana.
Es una cuestión de saber a qué renunciar. Yo mismo he tenido que hacer renuncias por aprender programación front-end. Y previamente analicé el tiempo que tenía disponible, los sacrificios que iba a tener que hacer, el tiempo que quería dedicarle y el objetivo que tenía con ello.
Entonces, ¿por qué es más difícil para las empresas aclarar cuáles son sus compensaciones y a qué deben decir que no?
Por qué no sabemos a qué renunciar
Un par de ediciones anteriores, en “patrones que fomentan una comunicación saludable” mencioné el hecho de que hay partes de un sistema en las que debemos actuar. Aquí ocurre igual. Y pese a ello, hay tres aspectos, en los que pienso a día de hoy, de los que esa renuncia depende. Vamos a listarlos.
Poder hablar de fracaso
Tal vez la empresa en la que trabajas experimentó un gran error en el pasado. Los managers no quieren volver a experimentar el mismo error. Fallar es duro. Es obvio y totalmente justo, porque nadie quiere volver a fallar varias veces. O mejor aún, no nos enseñan para que aceptemos fallar como algo normal.
No obstante, ahora es complicado poder hablar sobre la posibilidad de que un plan no funcione. Quizás no existen prácticas y conversaciones estructuradas para que sea seguro y exista confianza en hablar sobre la posibilidad de fallar. Al fin y al cabo es un experimento.
Sobre este tema, en recursos dejo algunas lecturas interesantes.
Equipos con intereses en conflicto
Para entender esto, pensemos en una empresa B2B que quiere centrarse, durante los próximos seis meses, en la retención de clientes más que en la adquisición. El equipo de producto está encantado con esto porque tiene muchas ideas sobre cómo pueden mejorar lo existente.
El equipo de ventas no está tan emocionado porque su equipo impulsa generalmente la adquisición de clientes y ahora tienen que cambiar su forma de trabajo para operar y respaldar la retención. O adquisición en el largo plazo, según se mire.
Despriorizar y comentar el trabajo
Imagina decirle al equipo que el proyecto en el que han trabajado durante meses ya no es una prioridad. Observa las reacciones de los equipos cuando se dan comentarios entre ellos. Y no me refiero a lo que escribimos sino a cómo nos comportamos y actuamos.
Depende de lo complicadas que sean estas acciones estarás normalizando hablar sobre cómo y por qué renunciar. No obstante, conversaciones estructuradas como éstas hacen que sea seguro hablar sobre la posibilidad de fallar.
Herramientas para aprender a renunciar
“Aprender a decir que no”. Esa es una de las habilidades más importantes de una persona de producto. No es de extrañar que existan muchos artículos sobre ello, incluso para ingenieros. Aquí dejo un par. El segundo, por cierto, es del formato premium de Medium, de esos en los que solo tienes tres de lectura gratuita:
¿Con esto que quiero decir? Que si enseñamos a los equipos a decir que no, y hacemos que sea más fácil para ellos establecer esos acuerdos será más fácil establecer compensaciones, acuerdos y renuncias.
¿Y cómo puede una empresa dar herramientas para que sus equipos sepan cómo y a qué renunciar?
Haciendo inmersión en algunos talleres he descubierto dos que me han parecido muy interesantes. Un taller de compensaciones y un workshop titulado Even Over Statements.
Taller de compensaciones
El taller de compensaciones se divide en cuatro etapas:
Objetivos y prioridades
Superposición de prioridades
Negociación para la convergencia
Estrategias en torno a compensaciones colectivas
Este ejercicio empieza obteniendo patrones de compensaciones individuales. Cada persona del equipo articula su patrón de compensación usando una herramienta para determinar los objetivos que quiere y que no quiere lograr u obtener sobre un marco de tiempo, digamos, de 12 a 18 meses.
Cuando tengamos esa lista terminada, priorizamos los objetivos en escalones de prioridad. En el primer escalón tendremos una prioridad, la máxima, en el segundo tendremos dos objetivos, y así sucesivamente hasta el quinto escalón de prioridad.
Podemos no completar todos los escalones pero no podemos agregar más prioridades en cada punto, es decir, el tercer escalón solamente puede tener de máximo tres objetivos. El cuarto y el quinto escalón, por cierto, son los objetivos que estamos dispuestos a sacrificar.
Una vez que tenemos este ejercicio, de forma individual, es cuando tenemos que ver con el resto del equipo cuanta superposición hay entre los patrones de compensación individuales para, posteriormente negociar la convergencia con sesiones de trabajo en las que justifiquemos nuestras compensaciones.
Una vez que hemos llegado a ello es el turno de elaborar estrategias en torno a compensaciones individuales. Tendremos que identificar acciones concretas para obtener recursos, cambiar restricciones, y para que las compensaciones individuales se alineen con las compensaciones colectivas.
Es un ejercicio que obliga a que el equipo confronte el hecho de que nuestros recursos son limitados y que no podemos hacerlo todo. Es decir, da foco a las necesidades individuales y las alinea con las colectivas.
Even Over Statements
Este taller se ha convertido en una herramienta muy potente para priorizar trabajo. Sobretodo cuando tenemos suposiciones que no encajan entre sí.
La traducción literaria de este taller viene a decir “priorizar una buena idea sobre incluso otra tan buena”. Cojamos como ejemplo los dos valores en conflicto de la empresa que mencioné al inicio:
Innovar a través de la experimentación.
Sé riguroso. Hazlo bien.
Pongamos los dos en una declaración uniforme:
Experimenta incluso antes de hacerlo bien.
Como ves, ahora tenemos una declaración que puede guiar nuestras decisiones. Si eres product manager de esta empresa y estás un 55% seguro de que una determinada funcionalidad podría generar ingresos tienes la confianza para ejecutar un experimento y obtener datos sobre si merece la pena desarrollar esta funcionalidad.
Este ejercicio me ha servido para, de una forma similar al taller de Boris, establecer mis prioridades en estos meses cuando varias asunciones entraban en conflicto. De esta forma, lo que hice, y se puede aplicar a equipos, es:
Generar “even over” individuales
Mirar y analizar las similitudes
Hablar sobre las diferencias
Converger
En mi caso personal listé todas las prioridades que tenía y realicé este ejercicio entrelazando cada una de las prioridades hasta dar con una lista de importancia. Así sé que para terminar el curso de front-end, escribir, ver a la familia y hacer ejercicio, tengo que despriorizar otras tareas.
En el caso de una empresa, específicamente:
Invita a que los managers de diferentes equipos hagan estas declaraciones
Agrupa declaraciones similares
Haz que el grupo discuta las diferencias. Al principio te sentirás incómodo porque los equipos tienen intereses diferentes, pero hablar de esto es muy saludable a largo plazo
Converge y resuelve esas diferencias. Esta es la parte más difícil. Házselo ver al equipo
Y siendo yo una persona a la que le encanta el mar, te recomiendo esta plantilla de retrospectiva que se llama sailboat retrospective, traducida como la retrospectiva del velero.
Conclusión
De verdad, la herramienta es lo de menos. Lo que importa es crear seguridad para que los managers de diferentes equipos puedan hablar sobre sus diferentes compensaciones.
Esta parte es y será siempre incómoda, deja tu ego personal fuera de esta conversación. No se trata de ti sino del equipo (no tu equipo sino toda la empresa) y de su entendimiento. Acepta que será incomodo, las diferencias que tendrás con otras personas, y establece compromisos, tanto colectivos como individuales.
Ahí es cuando sabrás que el trabajo está encaminado en la buena dirección. Luego, cuando lo tengas, vuelve atrás y hazlo todo de nuevo cada cierto tiempo.
Lo que he leído estas semanas
Por qué las cascadas de objetivos son dañinas y, en general, cualquier artículo de John Cutler
El papel y el poder de la remodelación en el cambio de sistemas
Una frase
La diferencia entre la miseria y la felicidad depende de lo que hagamos con nuestra atención. – Sharon Salzberg
Inspiración
Me encanta este tipo de entrevistas. En algún momento lanzaré un podcast similar a El Sentido de la Birra. Me gusta estar al otro lado, preguntar, exponer puntos de vista, y que otras personas me hablen de su experiencia.
Esta entrevista que Ricardo Moya hace a Marc Gasol es increíble en todos los sentidos. Trabajo en equipo, aceptación de nuestras limitaciones, compromiso con los demás. Una de esas conversaciones a las que vuelves cada cierto tiempo.
Construyendo en público
Desde hace meses noto como, después de hacer el envío de una publicación, las suscripciones caen para luego sumar de golpe unas cuantas. Los números de Rodobo son a fecha del domingo 13 de noviembre de 2022, a las 22:00 horas:
Suscripciones: 1.151 personas.
Tasa de apertura de la edición anterior: 56%
Clics en enlaces: 16% de los usuarios que abrieron el email hicieron clic en un enlace.
Visualizaciones de la edición anterior: 1.124 visualizaciones.
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La foto de portada la hice el pasado mes de octubre en Playa Granada, Motril, con una Olympus Mju II, una de mis cámaras analógicas preferidas.
Si te gustan mis fotos en analógico, comparto más en Instagram con el tipo de cámara y carrete que he usado.
Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días.
Gracias.