¿Es un problema de estimación o ejecución?
¿Es un problema de estimación o ejecución?
Sin un contexto adecuado es fácil caer en la trampa de enfocarnos en cómo se estimó y se ejecutó un trabajo.
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Aquí Juan Rodriguez Talavera. Gracias por estar leyendo Rodobo una edición más.
Enero ha sido un mes intenso en el que apenas he podido hacer ejercicio y desconectar como meses atrás. Por eso, te pido que si te gusta mi contenido, lo compartas. Me anima mucho a seguir trabajando en ello.
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Conversaciones
Sobre narrativa de marca y estrategia, con Carlos Gutierrez Horno.
Carlos es diseñador de historias para marcas comprometidas con un mundo mejor. Pasión y trabajo que ahora ejerce en Noewe, un estudio de branding, como director creativo. Entre otros temas hablamos de:
Cómo de importante es tener un buen relato de marca para conectar con tu audiencia
Por qué ayuda tener un discurso de marca claro y potente en el día a día de una empresa
Cuáles son los problemas más comunes que tienen las empresas para contar su historia
Cómo entender la estrategia de negocio y aterrizar conceptos para la narrativa
Ejemplos de narración oral y clásica para la narrativa
Como siempre, puedes escucharlo en este enlace, y aquí abajo.
Muchas gracias por tu tiempo, Carlos.
La forma en la que estimamos y ejecutamos
A pesar de que hay ocasiones en las que puede ser un problema de organización o comunicación y que me pueda dar para otro artículo, “estimación o ejecución” es sobre lo que más reflexiono cuando no se cumplen las fechas del roadmap que habíamos previsto al inicio de los proyectos.
Es un tema que se trata en algunos episodios del podcast de First Round, que escucho para acostumbrarme a escuchar conversaciones en inglés, y que me animó a escribir sobre ello.
Para mí, reflexionar acerca de la relación entre la estimación y la ejecución es una reflexión obvia en la que intervienen muchos factores, tanto internos como externos. Quiero centrarme en los internos porque siento que ni siquiera nos hacemos esta pregunta de la forma correcta o adecuada.
Para entrar en situación, estamos trabajando en un proyecto que se encuentra en fase avanzada, e incluso al final, cuando empiezan a surgir preguntas que se centran en los detalles de la propia ejecución.
El enfoque suele estar basado en “por qué no se hizo tal cosa” en lugar de “sabiendo lo que sabemos ahora, con la experiencia que ya tenemos, ¿podemos conseguir esta cosa en este periodo de tiempo?”.
He escrito en muchas otras veces sobre la falacia de la planificación. Defiendo los procesos como guía y el buen trabajo como aquel que requiere una fase de análisis que generalmente requiere tiempo de concentración para llegar a las preguntas que nos hagan avanzar en la comprensión del problema que estamos tratando de resolver.
No podemos pensar en un trabajo totalmente pulido y final si compartimos la mentalidad de probar, experimentar e iterar a medida que obtenemos descubrimientos. Por eso, siempre seré partidario de investigar, hacer, entregar, publicar y mejorar con el tiempo.
Y tal vez sea así porque hace unos años entendí, en un momento en el que me retrasaba en mis entregas, que las personas tendemos a no ser buenas prediciendo los tiempos de finalización de una tarea. Tendemos a subestimar cuánto tiempo nos llevará a nosotros completar una tarea y sobrestimar cuánto tiempo les llevará a otros equipos. La prueba está en la forma en la surge el disenso al estimar en grupo.
No obstante, la pregunta que da título a esta edición sigue ahí, y seguirá, ya que siempre tendremos dificultades para encontrar un método que prediga los tiempos con precisión. El tema aquí, en el cual sí podemos trabajar, es encontrar cuál es tu margen de error, ya que las estimaciones se aplican no solo al tiempo necesario que lleva completar una tarea sino también a la cantidad de objetivos en un período de tiempo.
La ejecución, por el contrario, puede verse afectada por una gran cantidad de factores. Los hay externos e internos, como una mala gestión, algunos basados en capacidades, como que nadie tenga experiencia haciendo una tarea. Los factores son muchos, tantos como los límites del “suficientemente bueno” frente al “debería ser mejor”.
El caso es que cuando se trata de estimar y ejecutar, tanto en mi vida personal como en la profesional, he encontrado que algunos de estos factores son generalmente ciertos en ambos casos. Seguro que has leído alguno de ellos:
Por lo general, una tarea se puede completar en mucho menos tiempo
Un resultado esperado tardará más de lo previsto en conseguirse
Las expectativas y el entorno tienen un impacto descomunal en los puntos anteriores
Por ejemplo, pide una tarea para dentro de una semana y lo más seguro es que tarde una semana. Pide la misma tarea para el día siguiente y lo más probable es que tarde en entregarse un par de horas. Unos cambios de texto e imágenes en el producto de una organización pueden hacerse en una tarde, pero los mismos cambios pueden tardar días en implementarse en una organización más grande y burocrática.
Lo que podemos lograr está, a menudo, determinado por nuestras propias expectativas y las de quienes nos rodean. Y yo, hasta ahora he aprendido que hacer crecer una base de suscriptores probablemente llevará mucho más tiempo de lo previsto y el proceso no será lineal, por muchas expectativas que tenga de llegar a un número antes de que acabase el mes de Enero.
Con ello en mente, he querido listar algunas preguntas para ayudarme a evaluar si un objetivo perdido, ya sea individual, de equipo, personal o profesional, se debe a un problema de estimación o de ejecución. Antes de profundizar en ello, es muy probable que no exista una respuesta concreta porque lo más probable es que ambas, estimación y ejecución, existan al mismo tiempo.
Empecemos por la estimación.
Preguntas que me ayudan a estimar
Si bien en mi etapa en el Diario AS había desarrollado modelos predictivos de un número de métricas en base al histórico más cercano de datos y cómo estos han ido evolucionando en el tiempo, nunca antes me había planteado lo complicado que es estimar tu trabajo en tiempos.
Cómo se hizo y si todavía se puede defender esa lógica
La primera pregunta que me hago es por cómo se determinó esa estimación y si a medida que el proyecto avanza se puede defender aún más esa lógica.
¿Fue una intuición, un deseo, basado en datos históricos como citaba anteriormente, o determinado por una serie de variables?
Por ejemplo, estamos realizando la estimación de objetivos trimestrales y, por lo tanto, hemos determinado que este objetivo llevará un mes de ejecución. Dónde quiero llegar es que una estimación puede basarse tanto en un histórico, como en un marco de trabajo común, lo que al final son datos, como también estar impulsada por nuestra expectativas e ilusiones.
Este suele ser el caso cuando existe el deseo de cumplir con una estrategia o un plazo concreto. No siempre necesitas una metodología exhaustiva para hacer esa estimación sino, volviendo a la pregunta del inicio “sabiendo lo que sabemos ahora, con la experiencia que ya tenemos, ¿podemos conseguir esta cosa en este periodo de tiempo?” con el añadido de “¿qué tiene que pasar para que así ocurra?”.
Sin embargo, siempre debe haber una razón objetiva que sustente la lógica. Cuando la estimación es más un objetivo, esto debe reconocerse y tratarse como una señal de referencia para objetivos futuros.
Cambios desde que se hizo la estimación
Otra de las preguntas que me hago para estimar es si en proyectos anteriores, tanto los que han ido “en tiempos” de estimación como los que no, si han cambiado los factores desde que se determinó la estimación.
En julio de 2022 escribí sobre planificaciones. Ponía el ejemplo de roadmaps receptivos, en el que cada paso del roadmap incluye una mayor cantidad de incertidumbre; roadmaps de proximidad, en los que a medida que vamos haciendo el trabajo tenemos mayor certidumbre; y roadmaps estratégicos, en los que reconocemos la incertidumbre, enmarcando puntos de decisión que el equipo tendrá que hacer en el futuro.
Al final se trata de recoger datos y utilizarlos para tomar decisiones en todos los niveles. Incluso las estimaciones más razonables y mejor pensadas pueden estar sujetas a factores fuera de nuestro control. Cambios en el equipo, por ejemplo. Modificaciones en la prioridad de los proyectos. Puede que se dé el caso de que una estimación precisa inicial no se actualizase cuando cambiaron los factores de entrada.
¿Acaso se puede estimar esto con precisión?
El hecho de que algo se pueda enumerar como una métrica tal y como yo mismo hacía para estimar el cierre de mes en tráfico en el Diario AS no significa que una tarea se pueda estimar. Me refiero a problemas que son más artísticos que científicos, e incluso los que están basados en la experiencia.
Investigar, analizar, ¿se puede estimar en un periodo cerrado de tiempo? Y si es que si, ¿quiere decir eso que en etapas posteriores de conceptualización, diseño y desarrollo, por poner un ejemplo, no habrá descubrimiento, investigación y análisis?
Lo que quiero decir con esto es que, a pesar de la utilidad de establecer metas con límites de tiempo, tenemos que ser conscientes de nuestras limitaciones. No podemos predecir con qué precisión cerraremos más ventas, como tampoco con cuántos problemas nos encontraremos en una auditoría. Lo que podemos hacer es analizar qué ha pasado y usar los datos para iterar.
Contexto y “sabiendo lo que sabemos ahora, con la experiencia que ya tenemos, ¿podemos conseguir esta cosa en este periodo de tiempo?”.
Las preguntas que me hago sobre ejecutar
Siempre he pensado que no hay ejecución que valga sin un contexto; que el problema, no es hacer más sino comprender qué necesita la persona para la que estás haciendo ese trabajo. Comprender el problema real para el que trabajas es mucho más importante que ejecutar de forma correcta. Y para comprender el problema es necesario entender el negocio.
Todo esto, sin mencionar que la mayoría de los problemas que ocurren en una organización se deben a fallos de comunicación. Con los clientes, con el negocio, con el resto de equipos, etc.
Sobre la resistencia que encontramos en el camino
Las personas y los equipos se apuntan a objetivos a los que se muestran apáticos, porque es lo que se debe hacer o es el camino que tiene menor resistencia. Hay ocasiones en las que la falta de compromiso con el problema da como resultado una cultura de hacer más que de pensar.
Las preguntas que me hago van relacionadas con el nivel de compromiso con el problema. ¿Podemos cambiar el nivel de compromiso? ¿De qué forma podríamos calificar la ejecución? ¿Qué cultura existe en nuestra organización?
Impedimentos encontrados por el camino
“¿Qué impidió que se hiciera ese trabajo?” es una de las preguntas que me ayudan a identificar si la causa raíz de los problemas se basa en la capacidad.
¿Hubo factores externos que impidieron que se hiciera el trabajo? Por ejemplo, aprobación lenta en las decisiones, restricciones, objetivos en constante cambio, falta de cierre de etapas concretas. ¿Cambiaron las prioridades generales? Como por ejemplo, la dedicación a un proyecto más importante.
Aquí se trata de averiguar qué factores impidieron que se cumplieran los plazos de ejecución. Una vez más, se trata de contexto y datos.
Qué hubiese pasado si no se hubiese fijado un plazo
Una de las preguntas que más hacía Paco de Campos al equipo directivo cuando trabajábamos juntos en la redacción de Diario AS es si estarían contentos con el resultado conseguido si no se hubiera fijado un objetivo específico.
Esa pregunta nos ayudaba a establecer, al igual que los roadmaps que citaba anteriormente en estimación, una serie de escenarios. Lo hacíamos porque entendíamos que la buena ejecución podría estar infravalorada al estar vinculada a un objetivo muy ambicioso o inalcanzable. En cambio, la mala ejecución puede celebrarse inmerecidamente si el listón está (a sabiendas o sin saberlo) demasiado bajo.
¿Estarías contento con este resultado si no hubieras establecido un objetivo específico? ¿El resultado del trabajo que estás haciendo va en la dirección correcta? Yo mismo me hago estas preguntas cuando miro, de vez en cuando los suscriptores de este boletín y las escuchas del podcast.
No obstante, una vez más, siendo sincero conmigo mismo, podemos ser nuestros propios críticos más duros o los mayores generadores de excusas. Dar un paso atrás y tratar de tener una visión objetiva del trabajo nos puede ayudar a comprender si hay problemas de ejecución.
En resumen, no todo va de estimar y ejecutar
La estimación y ejecución perfecta en cualquier dominio son extremadamente raras. El punto aquí es comprender tu desviación, las variables subyacentes. Modificar los factores causantes de una mala estimación y ejecución, y duplicar, potenciar y celebrar los factores que causan el bien.
Sin un contexto adecuado es fácil caer en la trampa de enfocarnos en cómo se estimó y cómo se ejecutó un trabajo, más que centrarnos en cuál era el objetivo inicial y el problema del cliente. En este punto, el objetivo en sí, debería ser, en cambio, centrarse en desarrollar una estructura que lo optimice.
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Una frase
The good listener: someone who has learnt how to find bits of themselves in the experiences of others. – Alain de Botton
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La foto de portada la hice en el Parque del Cerro del Tío Pío. En días soleados me gusta subir y ver el cielo de Madrid con todos los edificios.
Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días.
Gracias.
Brutal Juan
Me ha gustado mucho :-)
Siempre he enfocado la pregunta del problema de estimación o ejecución desde la óptica del trabajo individual (que es mi caso habitual), pero tiene todo el sentido del mundo que este problema siga presente (incluso se magnifique) cuando trabajas en equipos o cuando dependes de terceros.
Me encanta tu frase: “sabiendo lo que sabemos ahora, con la experiencia que ya tenemos, ¿podemos conseguir esta cosa en este periodo de tiempo?”. Un enfoque ideal para evitar el sesgo de resultado.