No es la herramienta, son las personas

Si me has leído en otra ocasión lo sabrás, soy partidario de que la mayoría de los problemas que tienen los equipos y las empresas es un problema de personas.

may 04, 2023

Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.

En esta ocasión quiero aprovechar la entradilla para recomendar un proyecto que me emociona bastante, por lo necesario que es hablar de la salud mental en el trabajo.

Se trata de un podcast, en el que he tenido el placer de participar como invitado, donde Miguel Ángel Fort Perera repasa casos de estrés y burnout. De momento lleva tres episodios publicados. Los tres muy diferentes y con muchos aprendizajes. Si quieres escucharlo, haz clic en este enlace.

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Conversaciones

Conversación con Daniel Serrano, CEO de Secuoyas, sobre cultura, valores, diseño y negocio.

Esta conversación me hace especial ilusión porque Secuoyas fue donde obtuve mi primer contrato laboral. Un sitio en el que aprendí muchos de los valores que, a día de hoy, aplico a mi trabajo. Empatía con el resto de personas, clientes y usuarios, en la dedicación plena, los detalles, etc.

Con Daniel mantengo una conversación sobre:

La cultura y valores de Secuoyas y el impacto que tiene en el tipo de manager que es
Pensamiento de negocio en diseño
Diseño como herramienta para resolver problemas sociales
El debate y el disenso en diseño de producto
De qué forma trabajamos con el contexto y la perspectiva para entender problemas
Investigación en diseño
Reflexión sobre cómo tener visión a largo plazo

Muchas gracias por tu tiempo, Dani. Siempre agradecido por la oportunidad que me diste y por tu tiempo para charlar.

Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.

No se trata de herramientas sino de personas

Si hay una temática que esté explorando mucho últimamente, es la cultura en equipo.

Y pese a que durante este tiempo haya tenido conversaciones en torno a que la cultura se basa en la personalidad de las personas que gestionan, y aquello que premian y castigan, lo que personalmente he vivido en la mayoría de equipos en los que he estado es que la cultura radica en la confianza y en el respeto. En cómo escuchamos a los demás, colaboramos y trabajamos por el bien común.

Puedes tener un mal gestor y que la cultura en tu entorno más cercano de trabajo sea buena, te impulse, te motive y que al final sea esa cultura, por su fortaleza la que termine prevaleciendo. En este sentido he vivido la experiencia de un equipo en el que trabajé que, sin haber una cultura específica y establecida para toda la compañía, a base de escuchar, compartir, entender y comprender desde la empatía, se generó mucha confianza y colaboración. Y eso lo llevábamos al resto de equipos con los que colaborábamos. Tanto que a día de hoy, años después, cuando nos vemos, tengo la sensación que todo sigue igual y tenemos la misma confianza. Y eso es maravilloso.

Y aquí matizo, es mi experiencia, ni buena ni mala, simplemente la mía. Y por eso intento escuchar y entender la de los demás. La pregunta que me hago ahora es “¿qué he experimentado que hace que esto sea intuitivo para mí?”.

Es por esa pregunta por la que creo que es una temática que he explorado de forma instintiva. Y si me has leído en otra ocasión lo sabrás, soy partidario de que la mayoría de los problemas que tienen los equipos y las empresas es un problema de personas.

Pero no de las personas en si, no es que las personas sean el problema, sino que más bien son las relaciones entre personas las que causan problemas. Las preferencias de comunicación, la madurez emocional, los estilos de trabajo y las motivaciones e intereses propios es lo que actúa como puntos de fricción afectando a la productividad, el proceso, la gestión y a lo que fijamos como estándar de calidad.

Todos estos son aspectos que suelen pasar desapercibidos, que no se reconocen como se debería y que en la mayoría de casos requieren de habilidades interpersonales como solución.

Sobre la temática que quiero explorar en esta ocasión, recuerdo algunos ejemplos de momentos en los que estos temas eran tratados actualizando un proceso, fijando una métrica de rendimiento e incluso comprando una herramienta. Las relaciones entre personas tratadas como una solución binaria y técnica cuando rara vez se puede solucionar así.

Y es que siempre que existan personas involucradas, la naturaleza humana juega un papel importante, y no hay métrica de mensajes enviados, emails recibidos y pasos actualizados en un proceso que te indique cómo de bien trabaja un equipo.

Los problemas subyacentes de las personas

No me refiero a que no haya veces en los que una herramienta de productividad y colaboración sea exactamente lo que necesitas, porque todos los equipos y empresas necesitan ordenar información, procesarla y generar espacios para que esa información se comparta.

Pero hay veces en las que por muy instauradas que estén estas herramientas, su vida útil disminuye porque el problema subyacente de las personas no está resuelto.

Exploremos algunos de esos problemas subyacentes.

Hay demasiado ruido y no sabemos lo que es importante

Es probable que todos hayamos experimentado la dualidad “comunicación excesiva, comunicación insuficiente” en algún momento.

No saber dónde localizar un documento, suponer que está en un sitio pero que esté en otro, duplicar el acceso a la información, encontrar la última actualización sobre el estado de un proyecto, como también ser capaz de identificar rápidamente lo que se debe saber, y distinguirlo de lo que es bueno saber de un proyecto, puede generar una sensación de frustración.

Ante este escenario hay casos en los que la solución, si no tenemos en cuenta los problemas subyacentes de las personas, pasa por la necesidad de un nuevo proceso, una nueva herramienta que centralice todo para que el equipo esté siempre actualizado sobre lo que ocurre.

Y esto puede ser positivo. Puede significar transparencia, colaboración e impulso, rompiendo silos y generando apertura. Como también ser algo negativo, generando sensación de control y problemas de confianza (algunos equipos pueden ser ambiguos y caóticos, intentar estar al tanto de cada detalle no es escalable), como también de falta de claridad en los roles (no tener claro quién es responsable de qué y lo que puedes delegar es un síntoma de mala gestión).

En su lugar, en el de una herramienta, hay que considerar la opción generar normas de comunicación que pongan orden en el caos y guíen a los demás sobre qué se utiliza y para qué tipo de comunicación. Asegúrate de repetir el mensaje de forma consistente en frecuencia y ubicación. Iván Leal escribió sobre repetición en un gran artículo que dejo en recursos.

Un ejemplo muy claro es cuando trabajaba en el equipo de audiencias de Diario AS. Se estableció un tiempo y canales de comunicación para solicitar peticiones, priorizarlas y enviarlas. Fijando al mismo tiempo reuniones específicas para compartir y debatir sobre ellas. De esta forma todas las personas sabían cómo pedir información, cómo se les enviaría esa información y de qué forma se comentarían los puntos más interesantes. Orden en el caos.

Nada se entrega a tiempo y siempre hay retrasos

Los proyectos normalmente se retrasan. Surgen problemas imprevistos antes del lanzamiento. El objetivo del proyecto se pierde entre muchos mensajes y reuniones de seguimiento que no identifican problemas sino que informan de lo que estamos haciendo. Equipos que se quejan de su elevada carga de trabajo, otros de que es imposible planificarse cuando siempre llega todo tarde.

Nunca se sabe por qué, puede ser la estimación, puede ser la ejecución, y si pensamos en la herramienta como solución lo hacemos desde instaurar en el proceso una herramienta de gestión de proyectos, tareas y objetivos que “garanticen” que el trabajo se haga.

A corto plazo puede parecer una solución sensata para poner orden en el caos. Las actualizaciones llevan su tiempo. Es posible que los equipos estén centrados en sacar trabajo en lugar de informar del estado de los proyectos y este proceso sirva para impulsarles. Sin embargo, a largo plazo puede provocar tanto problemas de priorización como de responsabilidad. Nada es importante cuando todas las tareas son importantes en un entorno rígido en el que la falta de propiedad hace que el trabajo permanezca siempre en proceso.

Y esto desemboca en problemas de estrategia. Hay equipos que se sienten bloqueados porque no saben en qué dirección deben trabajar. Lo que parece éxito puede no estar tan claro. A veces es una falta de visión, otra es simplemente cuestión de asegurar que todas las personas entienden el problema en el que trabajan y acepten que la estrategia puede ayudar a conseguir velocidad.

Aquí en lugar de una herramienta, hay que entender la causa raíz. Es muy extraño que si no hay una actualización del estado de una tarea, eso signifique que no se está haciendo o que no se ha entregado. Y cuando esto ocurre puede ser debido a problemas de claridad sobre responsabilidad, burocracia e incluso falta de recursos. Comprender el por qué es lo que hace que ese ciclo no se repita y que no se tienda a sobre-optimizar este proceso con una herramienta.

Los equipos no se comunican entre sí ni comparten información relevante

Desarrollo no está contento con la forma en la que le llega un proyecto cuya previsión era mucho más sencilla, la persona a cargo de la gestión del cliente está desbordada con las mismas peticiones. Los clientes no siguen trabajando con nosotros pese a que nadie identificó fallos en la experiencia. E incluso hay momentos en los que es peor y todo se tuerce por razones totalmente prevenibles.

La mentalidad de la herramienta nos dice que todo es subsanable con otra herramienta que nos ayude a abrir y centralizar la comunicación para que podamos actuar en consecuencia. Y esto puede ser positivo para generar velocidad e impulso, ya que cuanto más crezcas, más complejidad se añade, como para saber quién es tu perfil de cliente ideal (usuario si pensamos en construir producto). Pero también puede ser negativo para la cohesión (volvamos al primer punto, el del ruido)

En lugar de una herramienta, siempre digo lo mismo en este punto, genera y cuida una cultura centrada en el usuario. Y tu usuario no es necesariamente la persona que va a usar el producto final, en caso de que estés dando servicio B2B, sino de tu cliente.

Y es que a veces me sorprende que, por pensar en las tareas que tenemos que hacer, perdamos de vista hablar con el cliente, con las personas a las que estás dando servicio. Puede ser el usuario final si estás desarrollando producto como puede ser quien te contrate para que le ayudes a desarrollar el suyo (suponiendo que quiera delegar totalmente o colaborar activamente).

El caso es que ya sea por tener un enfoque excesivo en el coste y en el beneficio, por política interna, crear esa cultura centrada en comprender quién es tu usuario y qué problema tiene ayuda a que los equipos entiendan la misión por la que trabajan, su papel e importancia para garantizar buenos resultados.

Algunas conclusiones, como siempre, para cerrar

Es obvio emocionarse por esa herramienta que te va garantizar resultados de forma rápida y económica, que sin embargo, como siempre digo, dar un paso atrás no cuesta nada y vale la pena preguntarse:

¿Estás intentando solucionar un problema cultural con un producto?
¿Es posible que la herramienta lo solucione o requiere de una perspectiva humana?
¿Esas herramientas disminuirán el esfuerzo que requiere una tarea en concreto?
¿Es un problema de herramientas o un problema de cómo se usan las herramientas?
¿Hay riesgo en que los equipos dediquen más tiempo a gestión que a trabajar?

Y aunque pueda parecer, con esto, que estoy en contra del uso de herramientas, hay veces en las que es un problema cultural que requiere de una solución no técnica y de una adopción que se puede resolver mediante la capacitación y la implementación de normas de comunicación.

Y es que, ya sabes, saber qué problema resuelves es la clave.

Una frase

Las ideas no tienen que ser correctas para ser buenas; sólo es necesario que, si fallan, lo hagan de forma interesante. Robert Rosen

Para pensar

Construyendo en público

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Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días.

Gracias.

Rodobo