Primero observa, después actúa
Como en cualquier situación, lo primero es conocer el contexto.
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Conversaciones
El próximo episodio de Rodobo se publicará la semana que viene.
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Antes de hacer, observa
Hace un par de semanas me encontré la imagen que dejo más abajo y la compartí con el mensaje: “Una de las cosas más importantes que hay que entender cuando tomas cualquier decisión es el concepto de complejidad, separando complicado de complejo.”
La encontré buscando información sobre formas de priorizar. Junto a ella estaba relacionado el “sesgo a la acción”, que significa hacer algo antes de analizar suficientemente lo que debes hacer. Y es que, de hecho, es un sesgo que me parece curioso porque, en realidad, tener tendencia a hacer sobre analizar y pensar es algo que todas las personas llevamos dentro.
No estoy diciendo que haya que pararse a analizar mucho y pensar en muchos escenarios, sino al hecho de que para las personas, es natural empezar haciendo para, más tarde, hacerse preguntas a medida que obtienes información.
Como en todo, cada proyecto y cada persona es un escenario distinto y saber, según las variables de las que dispongas, equilibrar y hacer con analizar y pensar, te puede dar una gran ventaja.
De hecho, investigando a partir de ese sesgo y sin saber quién lo acuñó oficialmente, he descubierto que Amazon lo escenifica en sus valores.
“La velocidad es importante en los negocios. Muchas decisiones y acciones son reversibles y no requieren un estudio exhaustivo. Valoramos la toma de riesgos calculados.”
Es decir, que un sesgo a la acción es útil, por supuesto, especialmente en equipos que tienden a planificar y son reacios a experimentar y probar cosas nuevas. No obstante, me parece un buen principio a inculcar en proyectos para ser más abiertos de mente a probar cosas nuevas.
Aunque, sin embargo, también he de decir que como todos los extremos, hay algunos puntos a tener en cuenta si llevas este “sesgo a la acción” por bandera.
Problemas de pasar siempre a la acción
No hay tiempo para la estrategia
Cuando trabajaba en el equipo de audiencias de Diario AS terminábamos las reuniones internas con acciones claras y los responsables de cada acción. En otras reuniones, si no se tenían acciones y responsables, no se consideraba una reunión de éxito, definiendo éste como establecer próximos pasos y personas encargadas de llevarlos a cabo.
La razón de todo esto es el pensamiento de que si avanzamos lentamente, perdemos. En ese sentido, todas las personas tenían claras a qué estrategia hacían referencia esas acciones y todo partía de esa estrategia, el objetivo que queríamos alcanzar y por el que estábamos ahí.
Pero hay otras compañías, otros equipos en los que la estrategia es secundaria y las personas se dedican simplemente a hacer sin tener claro a qué objetivo hacen referencia con esa acción en concreto. Es decir, que no se prioriza desde lo estratégico sino desde la ocupación. No se habla de problemas sino de acciones.
¿Y qué quiero decir con esto? Que un sesgo a la acción puede dar la percepción de que no hay tiempo para pensar en un nivel superior, concentrándoos solamente en lo táctico. Y es que siempre se necesita estar ocupado, hacer algo para mover métricas y trabajar en función de resultados en lugar de logros.
No en vano, pienso que sin estrategia (además de otras variables), solamente somos personas llevando a cabo tareas.
Soluciones que no resuelven problemas reales
Para ir con este ejemplo pensemos en el compañero que en una llamada semanal comparte que el proyecto en el que está trabajando se atasca. Otra persona, con más experiencia, se ofrece para ayudar considerando utilizar algunas herramientas para analizar por qué se está atascando el proyecto.
La segunda persona tiene sesgo a la acción, le encanta analizar y plantear con herramientas lo que ha fallado. Es una solución que podría estar bien pero que no resuelve el problema porque el problema real puede estar delante de nosotros.
La solución muchas veces no es quedarnos atrapados en analizar sino en tener una conversación real y honesta con el cliente en la que se explique que el proyecto está bloqueado por las razones que sean.
¿Recuerdas el cuento de los seis ciegos y el elefante? Si algo falta aquí es contexto.
Decisiones irreversibles sin aportes cruciales
Lo más peligroso de esto es tomar una decisión irreversible sin que haya hecho algún aporte crucial. Aquí la clave es que la mayoría de las acciones que tomes deben llevar un componente reversible.
Por seguir con el ejemplo de Amazon, Jeff Bezos nos dice que las decisiones reversibles deben decidirse rápidamente mientras que las irreversibles se tienen que tomar de una forma más deliberada.
La decisión que tomas depende del problema
Otra forma de pensar en lo anterior es un concepto que me contaron hace mucho tiempo. Me dijeron que en náutica hay un principio que se llama “línea de flotación” que dice que las decisiones que están por encima de esa línea son las que no hundirán nuestro barco, mientras que las que se tomen por debajo de la línea de flotación son las que pueden provocar que se hunda.
Las decisiones por encima de la línea de flotación son las que se toman de forma rápida y autónoma mientras que las que están por debajo son las que se deben tomar de forma reposada.
Ahí comprendí que las decisiones que tomes dependen del tipo de problema y de cómo categorices ese problema.
Y aquí es cuando llegamos a la imagen que publiqué al inicio y a una pregunta que siempre me hago. ¿Cuándo es bueno inclinarse a la acción y cuándo no lo es?
Usaremos el Cynefin Framework, una forma para ayudarnos a pensar en una situación y determinar la mejor respuesta a la misma. Recordemos que tiene cuatro cuadrantes: obvio, complicado, complejo y caótico, con un quinto, el desorden, que es cuando el problema no se ajusta a los cuatro anteriores.
Pensemos en cada uno:
Simple
Es lo conocido, lo que hemos experimentado un montón de veces y cómo tal podemos categorizarlo con facilidad y responder de acuerdo a nuestra experiencia y lo que mejor nos ha funcionado. La relación causa - efecto es conocida.
Por ejemplo, cuando el ordenador se congela y reinicias. Cuando te pones a cocinar y sigues una receta que has visto.
Complicado
Es lo que conoces, aunque no sepas de inmediato qué es lo que pasa. Es esa situación en la que puedes analizar con facilidad y llegar a una conclusión sobre lo que hacer. Es, por ejemplo, cuando quieres implementar una nueva herramienta, desarrollar un proceso nuevo o analizar si hay una diferencia estadística que sea significativa en un experimento.
Complejo
Es lo desconocido, aquella situación en la que no existe una respuesta correcta y definitiva sino que es en la que el enfoque correcto es explorar, experimentar y aprender de lo que se descubre. Algunos de estos problemas pueden ser trabajar con mucha incertidumbre en un entorno que está en constante cambio.
En estas situaciones, la acción inicial debe ser un experimento que ayude a generar información y aprendizajes a través de la adaptación contínua y el feedback para encontrar soluciones efectivas.
Caótico
El caos es una situación de crisis en la que no hay tiempo para el análisis. Situaciones en las que hay que actuar inmediatamente para estabilizar la situación en primer lugar antes de pasar a otro escenario. ¿El mejor ejemplo? El covid-19. Para reducir la propagación del virus, tenemos que mantener el distanciamiento social, hubo que actuar rápido mientras se encontraba una mejor solución (vacunas).
Otro ejemplo, menos dramático, cuando se cae un servidor que da soporte a millones de usuarios cada hora.
Como siempre, algunas conclusiones
Como en cualquier situación, lo primero es conocer el contexto. Tener un sesgo excesivo a la acción es como tirar un triple sin mirar a canasta.
Es decir, antes de actuar, entiende si tu problema es simple, complicado o complejo. En caso de ser caótico, actúa, establece el orden, define la estabilidad, dónde está y dónde no está para llevarla de caos a complejidad.
En el otro ejemplo la diferencia entre problemas complicados y complejos es que los problemas complicados tienen una solución predecible y se pueden resolver mediante un análisis adecuado. Los problemas complejos, por otro lado, no tienen una solución clara debido a la interacción de múltiples factores y la falta de conocimiento completo sobre el problema. Estos problemas requieren experimentación, adaptación y una respuesta iterativa. Mentalidad de producto.
En todos los casos, es la identificación de patrones lo que puede ayudar a prevenir futuros escenarios. Es decir, primero observa, después actúa.
Lo que he leído estas semanas
Una frase
La tecnología es la habilidad para organizar el mundo de tal manera que no tengamos que experimentarlo. Max Frisch
Construyendo en público
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