Olvida el cómo, céntrate en el qué
Todo ese conocimiento que proviene de permitir y dejar que las personas con las que trabajas encuentren la mejor solución.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.
Hablando con mi madre hace unas semanas me decía que llevo muchas cosas hacia adelante. Esta newsletter, el programa de radio (como ella llama al podcast), hacer deporte dos veces a la semana, trabajar y más tareas. Siempre dice que nunca tengo tiempo. El caso es que, tras esa conversación, se me ocurrió pensar en que podría escribir sobre gestionar. Así que vamos a ello.
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Conversaciones
Con Simón G Negrete, cofundador de Tailor Hub, una boutique de desarrollo con una fuerte sensibilidad por el diseño.
Tenía muchas ganas de charlar con Simon porque entre otros motivos, además de haber trabajado juntos en algunos proyectos, admiro su trabajo y el valor que supone fundar y dirigir una compañía. Entre otros temas, hablamos de:
Por qué fundó Tailor Hub
Cómo ha crecido su perfil desde que decide emprender
Qué ha aprendido en todo este tiempo
Cómo fue su acercamiento al desarrollo siendo diseñador
La importancia de las redes colaborativas entre estudios de diseño
Debatimos sobre si diseñadores y desarrolladores deberían aprender la otra disciplina
Nuestra preferencia entre generalistas y especialistas
Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.
Aprendiendo a gestionar
Si en la edición anterior profundicé en cómo impacta el proceso a la cultura, en esta ocasión me gustaría abordar cómo se lleva a cabo este proceso cuando estás en una posición que involucra la supervisión de personas, procesos y tareas. Y es que creo que todos los que hemos estado en una posición de gestión, hemos micro-gestionado en alguna ocasión. Es decir, hemos supervisado “cómo se hacía el trabajo” en lugar de “qué se hacía”.
Ahora pienso en ello con la perspectiva que nos da el paso del tiempo. El aprendizaje que obtienes de enfrentarte, tanto a lo conocido como a lo nuevo en cada equipo de trabajo, y el aprendizaje que saco de todas y una de esas situaciones es el de “controlar” cómo se realiza el trabajo lo único que hace es ralentizar la forma en la que se lleva a cabo. Es decir, que si pasas tu tiempo gestionando el "cómo", perderás lo mejor de trabajar en equipo y delegar. Todo ese conocimiento que proviene de permitir y dejar que las personas con las que trabajas encuentren la mejor solución.
Por supuesto, habrá momentos en los que, estando en una posición de gestión, no estarás de acuerdo con una solución y una forma de actuar pero, sea en la posición que sea, estoy seguro de que te vas a encontrar con personas que ante situaciones similares, adopten enfoques completamente diferentes a los tuyos. Es normal, no hay mejores ni peores, son solamente formas de llegar a un objetivo. Lo importante es que el “qué” este definido. De esta forma habrá momentos en los que otras personas lo harán mejor, más rápido y de una forma más estratégica y creativa de lo que lo hubieran hecho si te centrases en el “cómo”.
Lo más difícil es definir el “qué”
El aprendizaje más valioso que he tenido en este tiempo sobre gestión es que la excelencia la mantiene la definición que hagas del “qué”. Esa definición, y la forma en que la comuniques, es la que crea alineación y aclara lo que esperas de la otra parte. Alineación que proviene de una gestión clara de expectativas y de preguntas como “¿entiende el equipo lo que es importante? ¿saben el objetivo de lo que estamos haciendo y por qué lo estamos haciendo? ¿conocen para quién lo estamos haciendo?”.
Un tema éste que Fred Kofman define como “compromisos claros” en su libro “Conscious Business: How to Build Value through Values”. Un libro en el que Fred explica que delegar bien implica establecer un objetivo, aclarar las expectativas sobre lo que significa hacer un buen trabajo, por ejemplo en términos de calidad y tiempo, y conseguir compromiso y responsabilidad.
Fred establece que en la definición del “qué” tiene que haber un compromiso por ambas partes de lo que es “aceptable”. Así te evitas que alguien ignore algo importante en el proceso, como la calidad, el tiempo disponible para hacer el trabajo, la rentabilidad esperada, etc. Lo importante aquí es que la persona que va a llevar a cabo el proyecto, tarea, sienta que es dueña del mismo y que por lo tanto, puede corregir el rumbo en caso de que sea necesario, ya que previamente has definido expectativas, lo que es un buen trabajo y has conseguido compromiso y responsabilidad.
Es similar a lo que mencionaba sobre los procesos. Deben indicar el objetivo, qué hacer y qué no hacer, pero dar libertad dentro de unos límites para poder tomar decisiones cuando sea necesario. Es una perspectiva muy diferente a revisar día tras día la forma en la que se hace el trabajo.
La definición del “qué”
La definición puede ser específica: “descubrir cómo conseguir 1.000 leads sin gastar más de X presupuesto en Y tiempo”; como también indicar lo que es importante de forma general: “queremos que todos nuestros proyectos sean rentables en tiempo y en costes por lo que debes fijarte en gestionar X, y me preocupa que Y afecte a Z, así que busquemos la forma de que no afecte y evitarlo”.
También a medio camino: “lanzar un producto antes de X fecha, resolviendo el problema Y e integrándose con Z, asegurándonos de que está instrumentado para que podamos tener datos sobre cómo funciona”; como también más concretos: “disminuir las peticiones de QA en un porcentaje en los próximos cinco proyectos”.
Fíjate que en todos ellos se menciona qué se quiere conseguir, se fija un marco de tiempo y el resultado esperado, pero no se indica la forma en la que debes hacerlo. De hecho, cuanta más experiencia tenga el equipo, tanto individualmente cada persona como colectivamente (me refiero a cuanto más se conozca y se genere confianza entre ellos), más difusos pueden y deben ser tus "qué".
Pueden ser así porque tener experiencia implica la capacidad de aterrizar a detalle objetivos amplios, tener criterio sobre lo que es "bueno" y saber cuándo pedir más claridad. Y en gestión, se trata exclusivamente de mantener la alineación en vez de exigir que se trabaje como tú lo harías.
¿Qué hacer cuando no sale bien?
¿Y qué pasa cuando el equipo no consigue el resultado esperado? Es muy fácil enfadarte, hacerlo tú mismo y explicar el “cómo” se tendría que haber hecho. Pero eso resta autonomía y confianza a las personas, las pone en una situación de control y dependencia. Dejan de pensar, solamente actúan.
¿Recuerdas lo que comentaba de micro-gestionar? Yo he micro-gestionado, y me han micro-gestionado, y esas experiencias son las que me han hecho entender que hay ocasiones en las que hay que mantener la calma y dejar que el río siga su curso. Y que parte de aprender a delegar es aprender a no reaccionar de mala forma cuando el "cómo" no está exactamente como tú lo harías y cuando el “qué” no es el que previamente se había definido y acordado.
Siempre digo que en todas estas situaciones la mejor solución es reposar, dejar que el río siga su curso y definir, valorar cómo de importante era esa situación. Si, puede ser que no sea ideal, pero es el momento de aprendizaje para todos. Y el aprendizaje, sea bueno o malo, necesita reposo. No puedes evitar todos los errores, pero sí puedes aprender de ellos. Haz retrospectivas, a veces, para crecer, las personas necesitan recibir feedback las unas de las otras.
Si la situación requiere detalle, es cuando hay que orientar, tanto preventivamente, ayudando a los demás a acostumbrarse al estilo de ciertas personas, a procesos, formas de trabajo, etc., como a dar feedback a posterior, siempre y cuando le permitas intentarlo nuevamente.
Seguro que a todos nos ha pasado recibir ese mensaje de “el correo que has enviado parece brusco, pasaste por alto estos puntos que son importantes”. No indicas que no lo hará más sino que estás dando feedback para una próxima vez.
Y si nada funciona, hay que volver a alinear el “qué”. Los problemas a veces se deben a una falta de alineación en el "qué" que hemos definido. En ese caso, cualquier intervención debería restablecer las expectativas. Imagina que lanzas una funcionalidad pero no has hablado con el equipo de analítica y no está instrumentada para que el equipo de producto tenga datos significativos.
Reajustar expectativas quiere decir “necesitamos volver a alinearnos en lo que significa un buen trabajo listo para lanzar”.
Como siempre, algunas conclusiones
Cuando escribía esto, me acordaba mucho de la educación que me dieron mis padres. Siempre han querido que pensase por mí mismo y me pudiese desenvolver por el mundo adulto.
Mis padres nunca intentaron evitar todos los errores antes de que pasasen sino que me guiaban con su experiencia, me daban “tareas” cada vez más grandes e importantes para que aprendiese, dejando que asumiese riesgos en ese aprendizaje.
¿Puede ser similar a un equipo? Puede ser, esperas que cualquier persona se equivoque y entonces, es cuando les ayudas a aprender de ello. Pero, ya sabes, establece un objetivo, aclara expectativas y consigue compromiso y responsabilidad.
Y ahora, si me permitís, voy a pasar un tiempo con mis padres, nos leemos dentro de 15 días.
Lo que he leído, visto y escuchado estas semanas
Una frase
Passion creates, addiction consumes. Gabor Maté.
Construyendo en público
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Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días.
Gracias.
Brillante