Lo primero, es entender el problema y todo lo que lo rodea
Entender el problema, publico y el mercado ayuda a saber lo que te hace único y definir cómo ejecutarás.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.
La semana pasada estuve participando en un evento sobre producto que organizaron desde Thiga. Muchas gracias a Javi Patón y Sarah Santiago por la invitación.
En el momento de mi participación hablé de algunos aspectos que en mi experiencia me han ayudado mucho. Hice mucho hincapié en que entender el problema que resuelves y todo lo que lo rodea, negocio, usuarios, mercado, es en mi experiencia, uno de los aspectos más importantes.
Por eso en esta edición quiero extenderme en esa idea, en los pasos que hay que seguir antes de hacer una estrategia de producto. Vamos allá.
Conversaciones
Con Iñaki Tajes, cofundador de Calisteniapp.
Llevaba un tiempo siguiendo las publicaciones de Iñaki, sus inquietudes, preguntas, aprendizajes, etc. En cada una de ellas me hacía pensar varios días, así que como admiro a todas las personas que deciden emprender, decidí invitarle a charlar.
Entre otros temas hablamos de:
Su papel como fundador y cómo ha evolucionado
Habilidades no técnicas: comunicación, colaboración y ventas
Gestión del riesgo en la toma de decisiones
Equilibrio entre trabajo y vida personal
Capacidad de aprender de los errores y mentalidad de experimentación
Importancia de la práctica en el aprendizaje
Ley de Parkinson y la gestión del tiempo para que una tarea no se extienda demasiado
Muchas gracias por tu tiempo, Iñaki. Dejo la conversación en este enlace y aquí abajo.
Antes de la definición, antes de la estrategia
Estaremos de acuerdo en que una gran estrategia de producto es la base del éxito de cualquier producto. Puedes tener un gran producto que muera en la orilla sin estrategia.
Las estrategias (tengo algunas publicaciones sobre estrategia que dejaré más abajo en las notas) son guías hacia el futuro basadas en la información que tenemos en el momento en el que las elaboramos. No son documentos estáticos sino que son vivos y deben evolucionar a medida que ponemos en práctica la estrategia.
Lo primero es entender el problema
Cada estrategia, definición y solución, siempre empiezan con una declaración directa y clara del problema que estamos resolviendo. Me refiero a saber qué problema quieres resolver y para quién, e identificar la oportunidad y dimensionarla.
A veces, en algunas conversaciones, escucho que el problema es tener más usuarios, estar por encima de un competidor, posicionar un número de palabras clave en los primeros resultados, etc. Y no, ese no debería ser el enunciado del problema, no es la razón por la que existe nuestro producto. Lamento en este punto ser muy idílico pero cada producto existe porque responde a una necesidad que debe solucionar, un problema real. Una estrategia debe reflejar eso.
Definir el problema
Piensa en un producto. Hazlo desde el problema único que está resolviendo y defínelo en una frase.
En Facebook podríamos hacer lo de conectar con amigos y familiares sobre lo que importa. En Google de organizar la información de todo el mundo. Airbnb empezó para conectar viajeros y tener sitios únicos en los que alojarse, fomentar esa comunidad para descubrir el mundo.
Algunos de estos ejemplos podrían ser la misión de la empresa. No ocurre en todas. Lo importante es que el problema definido esté claro. Hay que definirlo de una forma que no genere confusión en cuanto a lo que quieres hacer, en cuanto a lo que quieres solucionar.
La definición de este problema debe delimitar tanto lo que te importa como todo aquello en lo que deseas invertir tiempo, esfuerzo y recursos.
Saber quién es tu público
“¿A quién estás resolviendo el problema?” debe ser la pregunta que guíe todas y cada una de las acciones en este punto.
Como persona que ha usado móviles con teclado, recuerdo cuando salió la Blackberry y mi padre tenía un Alcatel One Touch Easy (los de antena). La Blackberry era un teléfono cómodo, más pequeño que los que tenían la antena y con mejores prestaciones que, en su momento, fue concebido tanto para profesionales IT preocupados por la seguridad como para personas que querían tener su correo en el móvil.
Lo que ocurrió con Blackberry, y que se ha analizado en libros y documentales, fue que cuando los usuarios cambiaron a los smartphones como los HTC WildFire (uno de mis primeros móviles) y Desire, Blackberry creyó que su fortaleza en las personas de IT los mantendría relevantes, cuando finalmente prevaleció la preferencia del consumidor a las pantallas táctiles.
En este punto, saber a quién estás resolviendo el problema y quién decide si puedes resolverlo es una distinción importante. En productos de consumo, hay veces en las que son la misma persona, pero en productos empresariales, a veces son personas completamente diferentes.
Una vez que conozcas a tus usuarios, a tu audiencia, segmenta el mercado y conoce quiénes son tus segmentos primarios y secundarios.
Elegir a quiénes no vas a ayudar es tan importante como saber a quiénes lo harás. Y esto no significa que no vayas a hacerlo, porque puedes, pero empezar con un punto de partida acotado siempre es mejor para concentrar esfuerzos.
Tener un público claro significa que puedes enfocarte primero en sus necesidades para luego expandirte. Antes de construir para el mundo, es importante ganar en un mercado. Amazon empezó para personas a las que les gustaba la lectura, Facebook para estudiantes universitarios, PayPal para personas que vendían por eBay. Y míralos ahora.
Entender el mercado y el panorama competitivo
Saber dónde estás y cuál es la oportunidad es importante para tener una buena base sobre la que definir tu estrategia de producto. Definir el mercado en su conjunto y desglosar los segmentos ayudan a ver quién está en tu mismo espacio compitiendo por hacerse un hueco.
Aquí ayuda definir segmentos en función de comportamientos y necesidades, definir el tamaño del mercado, de la oportunidad y del número de potenciales clientes que puedes tener, como también los competidores.
Saber cómo funciona el mercado y hacia dónde va, por ejemplo, dónde va la creación y el diseño de webs y productos con la irrupción del nocode, te ayudará a entender tu posición mientras desarrollas tu estrategia.
El segundo paso es saber lo que te hace único
Bien podría ser un paso trasversal a todos los que desarrollemos. El caso es que cada empresa, cada producto, aporta algo diferente cuando resuelve un problema que puede que otros estén intentando resolver. Entender y usar esos activos estratégicos es lo que hace que tu enfoque sea único.
En empresas más grandes, más corporativas puede ser su comportamiento orgánico, las relaciones que tengan con otras empresas e incluso su escala. En empresas que están comenzado estaríamos hablando de su agilidad y el enfoque con el que hacen frente a ese problema.
Es decir, que se trata de entender cuales son tus activos únicos y de qué forma pueden ayudarte en un espacio específico.
El último paso es definir cómo lo harás
Que la estrategia es fácil y la ejecución es difícil es una verdad que apenas se dice cuando hablamos de estrategia.
Recuerdo la primera vez que trabajé en la definición de una estrategia para crecer en un mercado específico. Diseñamos esa estrategia sabiendo que no íbamos a poder llevarla a cabo porque nos faltaba capacidad, pero quisimos hacerlo para explicar cómo entendíamos la estrategia desde el equipo de producto.
Muchos productos tienen estrategias similares, pero lo que separa a unos de otros no es lo que definen sino cómo lo ejecutan. Hay empresas en las que he trabajado en las que el tiempo se pasa hablando mucho de estrategia y planes operativos a varios años vista. La experiencia me ha hecho ver ahora que la estrategia es tan buena como tu capacidad real para llevarla a cabo.
Y esto ocurre porque un plan sólido es claro, no solo a corto plazo sino también a largo plazo. Hay que tener claro dónde quieres estar en dos años y luego desglosarlo en unidades de trabajo, como también anticipar lo que aprenderás en cada fase, independientemente del tiempo que fijes para cada una.
En definitiva, definir cómo lo harás nos debe capacitar para que seamos capaces de conectar los puntos entre lo que hacemos hoy y dónde queremos estar, a dos años, y luego a cinco.
Y esto me lleva a éxito y riesgos
Tengo un artículo en el que me preguntaba por qué confundimos visión, misión y estrategia y cómo todo se debe alinear.
Con esto quiero decir que si la estrategia tiene éxito y cumple con lo que habíamos previsto, pensemos en: ¿cómo será nuestro producto en dos años? Y dentro de cinco años, ¿qué debe haber ocurrido?
Todo lo que definamos como parte de la estrategia debe ser alcanzable, pero al mismo tiempo un objetivo que merezca la pena.
De igual manera, en cualquier ejecución, donde hay éxito, hay riesgo. Tener ese riesgo definido y una solución hace que todos entendamos cuál es el plan para mitigarlo. En cualquier caso, la confianza se construye a través del análisis, la evaluación y de tener un pensamiento claro y firme ante la adversidad. Nunca ocultando posibles obstáculos.
Algunas conclusiones sobre cómo debe ser una estrategia de producto
Mencionaba en “Sobre estrategia y producto” que para mí la estrategia es:
Priorizar la ejecución de ideas en un orden tal que impulsen a un equipo hacia adelante más rápidamente que si se ejecutaran al azar.
Es el acto de articular cómo podemos alcanzar nuestros resultados ideales dadas nuestras limitaciones actuales.
Una estrategia de producto es como una brújula, un documento vivo que se escribe en un momento en el tiempo, pero que evoluciona a medida que avanzas. Tener claro este pensamiento ya sienta las bases de lo que debe ser.
A raíz de los artículos que os enlazo más abajo he recibido preguntas sobre cómo debería ser una estrategia y que es lo que busco para estar convencido de que podemos empezar la ejecución con garantías.
Una estrategia debe ser factible sin depender de un golpe de suerte. La estrategia perfecta que no es ejecutable no es mejor que no tener estrategia. También debe ser obvia en el momento en el que le leas. De hecho, me pasó hace unas semanas en un cliente. Después de presentarla, quedaron en silencio y dijeron “¿por qué no lo hemos hecho antes?”.
La estrategia correcta en el momento correcto a veces es obvia. Como también objetiva en el sentido de que hay que definir éxitos y riesgos. Muchas veces queremos ver solamente lo positivo pero entender y señalar los riesgos construye confianza.
Por último, es importante tener un punto de vista sobre qué hace única a la estrategia que queremos seguir. Elegir un problema, un publico y entender el mercado es muy complicado, pero también es parte del aprendizaje.
Una buena estrategia es capaz de explicar de forma clara y sencilla cada una de las decisiones difíciles a las que hace frente.
Lo que he leído estas semanas
He revisado algunos de los artículos que escribí:
Y también he visto, leído, escuchado:
Una frase
We do not grow absolutely or chronologically. We grow sometimes in one dimension, and not in another; unevenly. We grow partially. We are relative. We are mature in one realm, childish in another. The past, present, and future mingle and pull us backward, forward, or fix us in the present. We are made up of layers, cells, constellations. Anais Nin
Construyendo en público
Suscripciones: 2.066 personas. Muchísimas gracias.
Tasa de apertura de la edición anterior: 49%
Clics en enlaces: 7% de los usuarios que abrieron el email hicieron clic en un enlace.
Visualizaciones de la edición anterior: 1.870 visualizaciones.
Si te gusta mi contenido, lo mejor que puedes hacer es compartirlo. También he habilitado una página en Ko-fi para que puedas invitarme a un café.
Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días.
Gracias.
Muchas gracias por el artículo.
Me parece una explicación muy clara de los primeros conceptos que hay que tener en cuenta en la creación de un producto. Creo que esos conceptos son los pilares principales sobre los que el producto se va construyendo, y tienen que ser lo suficientemente sólidos para ir aguantando todo ese peso.