Trabajar con intención compartida
¿Cómo parar a pensar en el futuro cuando siempre hay métricas que mejorar y problemas por resolver?
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.
He trabajado con equipos que tenían una visión de producto clara y con otros que, más que una dirección definida, iban reaccionando al día a día. La diferencia entre ambos se notaba rápido.
En los primeros, cada decisión parecía tener sentido dentro de un marco más amplio. En los segundos, las prioridades cambiaban constantemente y las conversaciones se centraban más en resolver lo inmediato, en apagar cada fuego, que en trabajar con intención. Y con esto no quiero decir que definir una visión de producto sea sencillo, ni que los primeros sean mejores que los segundos. De hecho, en muchos equipos nunca se lleva a cabo porque siempre hay algo más urgente que hacer.
Lo que he aprendido con el tiempo es que no se trata de elegir entre hacer o planificar sino que se trata de que una visión bien construida no debería considerarse un lujo, como tampoco una distracción del día a día, sino una herramienta para hacer que las decisiones diarias sean más consistentes y que tengamos un rumbo claro.
Crear una visión de producto que realmente funcione
Cuando el producto crece rápido, y lo aterrizo en producto como podría ser también un servicio, porque se trata de la visión y mentalidad más que de lo físico (en este ejemplo), muchas veces lo más necesario es simplemente mantener el ritmo y responder a lo que los usuarios necesitan. Pero a medida que un equipo y un producto o servicio escala, la falta de una visión clara pasa a ser un problema. Sin una dirección bien definida, cada equipo empieza a tomar decisiones de manera independiente y se pierde coherencia.
En este sentido, una visión clara no solamente inspira, sino que alinea esfuerzos y facilita que cada persona entienda cómo su trabajo encaja en un objetivo más grande. De lo que quiero escribir en esta ocasión es sobre lo que he aprendido a lo largo del tiempo mientras probaba distintas maneras de definir esa visión, de crear esa mentalidad, porque aunque el proceso nunca es exactamente el mismo, hay algunas prácticas que suelen funcionar.
Y no es que sea un ejercicio de meterse en una sala durante horas hasta dar con una frase que lo resuma todo, como tampoco es un proceso sino que es un trabajo de exploración, facilitación y síntesis.
No eres el creador, eres el facilitador
Existe un mito, o al menos yo lo considero como tal, sobre las visiones y la mentalidad de producto que nacen de una persona que, tras días de reflexión, llega con la mejor estrategia de todas. Esto, en equipos pequeños y bien alineados, puede funcionar, de hecho, escribí sobre ello hace unos cuantos años. Pero en organizaciones más grandes, tratar de imponer una visión sin involucrar a otros es más que una misión imposible para que el resto de personas tengan lo que llamamos “mentalidad de producto”.
Y es que cuando pienso en definir una visión, nadie tiene que verse como creador absoluto, sino como facilitador. Si quieres generar visión y mentalidad, el rol debe partir de recopilar información, hacer preguntas y sintetizar ideas de múltiples fuentes. Y para conseguirlo es importante integrar varias fuentes de datos. Me explico:
El equipo: hablar con personas de distintos roles nos ayuda a conocer perspectivas que quizás no habíamos considerado.
Datos y tendencias: revisar métricas de uso, qué valoran los usuarios y cómo está evolucionando el mercado.
Investigar con usuarios: saber qué les gusta y qué encuentran como barreras para seguir usando el producto, o como decía antes, el servicio.
Opinión de las capas de gestión: entender cómo ven el futuro de lo que estamos construyendo y en qué dirección creen que deberíamos movernos.
Con toda esta información, y en la mentalidad de “hecho es mejor que perfecto”, hay que hacer siempre un primer borrador. Nunca definitivo sino un primer punto de partida para seguir refinando, porque lo que suele pasar en este caso es que hasta que no se tiene algo perfecto, nosotros mismos nos bloqueamos. Y no, la primera regla de esta visión y mentalidad de producto, al menos para mí, es hacer, medir y evolucionar en una dirección, pero empezar.
Construyendo la estrategia con diversidad de datos
Una visión de producto debe tener una base sólida, no ser solo un objetivo que queramos conseguir en un tiempo determinado. No van por ahí los tiros. Para construirla, como decía antes, integrar varias fuentes de datos es prácticamente fundamental. Sin ello no podemos avanzar. Y para integrarlas, tenemos que hacernos preguntas.
Preguntas relacionadas con datos cuantitativos. Cuáles son las tendencias de uso, qué funcionalidades se utilizan más (en el caso de un producto), cómo está cambiando el comportamiento de los usuarios, etc.
Mirar números ayuda a entender qué está funcionando y dónde hay oportunidades. Como también preguntas cualitativas, qué se dice en entrevistas o encuestas, qué frustraciones hay, cómo perciben a los competidores, etc. De hecho, siempre he defendido el uso de lo cuantitativo y lo cualitativo mezclado porque a veces, una conversación con un usuario puede aportar más claridad que 100 datos que necesitas interpretar.
Y más allá de los datos cuantitativos y cualitativos, es importante pensar en cómo imaginamos que estaremos en 5 años, qué cambios queremos implementar, qué consideramos que tendrá un mayor impacto. Lo que es importante aquí es que si hay consenso en algún tipo de dato, eso se debería volver clave para la visión. Y si hay discrepancias, es señal de que necesitamos investigar más.
Si solo escuchamos a usuarios, podríamos ignorar tendencias más amplias. Y si solo seguimos la intuición, podemos terminar desconectados de la realidad. El valor está en combinar todas estas piezas para construir una visión con sentido estratégico.
Explorar extremos para encontrar el camino correcto
Unos de los ejercicios que más útiles me han resultado es escribir diferentes versiones extremas de la estrategia. Me hago preguntas como ¿qué pasaría si nos enfocamos solamente en un tipo de usuario? ¿Y si lo apostamos todo a una funcionalidad clave?
Me lo pregunto porque creo que explorar opciones “radicales” ayuda a entender los límites y ventajas de cada idea, como también a valorar posibles riesgos, porque a veces, un escenario extremo no es viable en su totalidad, pero nos dice elementos de valor que poder incorporar, que poder sacar y mezclarlos con otros para que la visión sea más completa desde diferentes perspectivas. Y lo que es más importante, te obliga a pensar.
Hacer que la visión sea clara y accionable
Siempre he sido defensor de documentar, en el formato que sea, en papel, en un Notion, en un vídeo, nunca me ha importado el formato sino el que la información fluya. Por eso siempre que intento transmitir visión y mentalidad lo hago desde un documento breve que cualquier persona pueda leer o escuchar y entender rápidamente.
La claridad es clave en esto, porque si la visión que quieres transmitir es ambigua o genérica, nadie la utilizará como referencia real. Para que sea clara y accionable, en mi experiencia, debe incluir:
Historia de usuario clara. Las historias conectan, humanizan. Quién es nuestro usuario, qué problema tiene y cómo esta visión le ayuda a resolver ese problema.
Datos que lo respaldan. El camino elegido siempre será una apuesta. Con datos estaremos más seguros y tendremos mayor capacidad de reacción.
El reto. Pero no reto de lo que teníamos que hacer sino las barreras que hay que superar.
Cómo encaja con lo que ya estamos haciendo. La visión debe conectar con nuestra historia y valores, no ser algo completamente aislado.
Con esto, y en realidad con todo, siempre que se presenta un trabajo, hay que buscar reacciones. No quiero que todo el mundo asienta sino generar debate. Si lo que presentas es muy neutral, probablemente no se esté marcando una dirección clara. En mi experiencia, siempre es mejor provocar un poco, y luego ajustarla, que siempre hay tiempo para hacerlo y es lo más normal.
Por supuesto, también debe motivar al equipo
Una visión de producto no es solo para el equipo de gestión sino que debe decir de todos, debe ser para todos. Desde diseño a desarrollo, desde los recién llegados hasta las personas que más tiempo llevan. Y para que signifique algo para todos, hay que adaptar el lenguaje. Y para adaptarlo, volvemos a un par de párrafos más arriba, tienes que hablar con el equipo.
Adapta la comunicación. Hay quien se motiva con historias de usuarios, otras personas con datos, otras con la capa técnica de pensar cómo hacer realidad la visión. Incluir diferentes ángulos hace que los equipos conecten más fácilmente.
En empresas más pequeñas, este proceso suele ser, y debería ser, rápido y flexible. En equipos más grandes, hay mucho de workshops, sesiones de feedback y múltiples iteraciones. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas, pero sin importar el tamaño del equipo, una visión bien construida marca la diferencia entre un grupo de personas resolviendo problemas aislados y un equipo que avanza en la misma dirección.
Algunas conclusiones
Crear una visión de producto no es, al menos en mi experiencia, un ejercicio teórico ni un documento que se trabaja una vez y se olvida. Es un proceso de exploración, síntesis y comunicación. No es algo que surja de una sola persona, sino de la combinación de datos, opiniones y experiencias de todo el equipo.
Y para que sea efectiva, la visión debe ser clara y accionable. No basta con que inspire sino que debe conectar con la realidad, tendencias y sobre todo, generar debate. Y lo más importante, solo funciona si se utiliza como referencia para la toma de decisiones, tanto para bien, como para mal.
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Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días, y nos escuchamos ahora, en el nuevo episodio del podcast que tienes aquí abajo.
Gracias.
Nuevo episodio en el podcast
Con Javi Consuegra, de Sales Hackers, agencia especializada en ventas B2B, donde diseñan sistemas de venta personalizados que conectan con el cliente ideal en el momento adecuado, sin depender de algoritmos o referidos.
En este episodio hablamos de ventas, confianza, automatizaciones y muchos otros temas.
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Muchas gracias por tu tiempo, Javi. Gran conversación llena de aprendizajes.
Dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.
Lo que he leído y escuchado estas semanas
No he leído muchos artículos estos días sino que estoy leyendo el libro de Ubaldo Hervás, “Experimentación online: Metodología, estrategia, datos y casos reales”.
Un libro muy sobre lo que realmente implica experimentar. Que no es solamente hacer test a/b sino tomar decisiones basadas en datos, entender a usuario y, aprender y fallar rápido lo que funciona y lo que no. Y eso implica muchas cosas, pero sobre todo la forma en la que pensamos, decidimos y aprendemos.
Aquí tienes el enlace para hacerte con él.
Una frase
Many people think they are thinking when they are merely rearranging their prejudices. William Fitzjames Oldham
Buenardo