La paradoja de la autonomía y la alineación
La autonomía solo funciona si hay una buena alineación. Sin ella hay caos, desorden y rigidez.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.
Últimamente he estado revisando cosas que escribí hace años. Me gusta hacerlo de vez en cuando, no sólo para recordar, sino como una forma de seguir aprendiendo. Hay ideas que cambian con el tiempo, otras que evolucionan, y algunas que, aunque suenen igual, se entienden distinto cuando las vuelves a leer desde la experiencia actual.
Una de esas ideas es la de autonomía. He escrito y hablado en el podcast muchas veces sobre su importancia en los equipos, pero al volver a leer lo que escribí, me he dado cuenta de que sin alineación es dónde aparece el desorden, y que si intentas solucionarlo solamente con procesos, acabas cayendo en la burocracia. Así que sobre eso quería volver a escribir hoy, para repasar de nuevo este concepto.
Autonomía sin alineación = caos y desorden
La autonomía es una de las palabras más repetidas cuando se habla de equipos eficientes. Y con eficiencia me refiero a personas que tomen decisiones sin depender de aprobaciones constantes, que trabajen con libertad y que no haya microgestión. Pero autonomía sin alineación no es eficiencia, es desorden.
Me explico, porque cuanta más autonomía tiene un equipo, más importante es la alineación. Escribí sobre ello hace unos años, y a día de hoy me sigue pareciendo un tema importante porque lo sigo viendo en muchos de los equipos con los que trabajo. Si cada persona toma decisiones en función de su propio criterio, sin una dirección compartida, aunque muchas veces le pongamos el disfraz de la flexibilidad, el resultado es caos y desorden.
Y al revés también pasa, si la alineación se vuelve un elemento demasiado estricto, la autonomía desaparece, empiezan las constantes dependencias y la burocracia acaba con todo. Y es que aquí es donde está la paradoja, que es que para que la autonomía funcione, la alineación tiene que ser fuerte.
El error de pensar que autonomía y control no pueden convivir
Muchas veces se plantea la autonomía como lo opuesto al control. Como si fueran dos extremos de un mismo espectro en el que o das total libertad, o impones una estructura rígida. Pero en realidad, para trabajar bien no necesitamos elegir entre una u otra sino diseñar un sistema en el que la autonomía se desarrolle dentro de un marco claro de alienación.
Y es que si hay demasiada libertad sin alineación, el equipo avanza en direcciones distintas, el resultado es impredecible y aparecen riesgos e imprevistos difíciles de estimar en un inicio. Y por otro lado, si hay demasiado control sin flexibilidad, el equipo se vuelve lento, dependiente y pierde capacidad de adaptación.
El objetivo no es elegir entre una y otra sino equilibrar. Y para equilibrar, teniendo en mente que no se trata de elegir, pienso en principios en lugar de reglas.
Principios en lugar de reglas
La clave para encontrar ese equilibrio es no caer en reglas excesivamente cerradas, rígidas ni en un desorden sin dirección. Para mi se trata de establecer principios claros que nos guíen sin necesidad de supervisión constante.
Cada principio será propio del contexto, del equipo, e incluso del proyecto, pero deberían convivir, en el caso de que estés dando un servicio a cliente, dentro de unos principios generales.
Algunos ejemplos en mi experiencia:
"Decidimos según el impacto que generamos, no según lo que nos resulta más cómodo o fácil”. Así dejamos espacio para la flexibilidad, manteniendo el foco en lo importante, en solucionar una necesidad que genere impacto. ¿Cómo saber que genera impacto? Depende del negocio, pero deberías pensar en ello antes.
“La comunicación es asíncrona por defecto”. Cuando sueles decir esto, te imaginas en un mundo perfecto cuando la realidad es otra, porque este principio no prohíbe reuniones sino que establece una base clara para minimizar interrupciones innecesarias.
“Cualquier decisión estratégica necesita de, al menos, dos perspectivas antes de ponerse en marcha”. No nos obliga a pedir permiso, ni a validar en procesos interminables sino que garantiza que cualquier decisión no se decide de forma aislada.
Estos son algunos ejemplos que he tenido, y que funcionan como marcos de referencia.
Obviamente, la realidad del día a día, muchas veces, nos lleva a no seguir estos principios. La clave está en que al mismo tiempo actúen de forma restrictiva. No obstante, si nos saltamos los principios, no sirven de nada. Me explico, con el ejemplo del último, ¿quieres tomar una decisión de forma aislada? No puedes, independientemente de tu cargo, comunica, debate, y después decidís.
Alineación sin fricción
Para que la alineación no frene la autonomía, es importante tener mecanismos que faciliten la comunicación sin generar reuniones innecesarias o procesos burocráticos.
Algunas prácticas sencillas están relacionadas con:
Check-ins breves y regulares, que sigan los principios, no para supervisar sino para compartir contexto y prevenir. Aunque como todo, si esos check-ins no tienen agenda ni objetivo, no sirven para nada. He estado en dailies que terminan antes de empezar porque nadie habla.
Documentación, un espacio donde las decisiones y los cambios queden reflejados y cuyo espacio esté accesible a todos.
Feedback continuo. No me cansaré de pedirlo, y no solo al final de un proyecto sino como parte natural de un trabajo. Por ejemplo, después de una llamada presentando un proyecto. Me han dicho que parece que no disfruto del momento y que eso le resta valor, como también me han recordado que a veces me toco el pelo, la cara. Sin ese feedback, no podría planificar cómo presentar mejor para que el mensaje llegue.
Y es que, sea cual sea el mecanismo, cuando la información fluye de forma eficiente, la alineación termina por pasar sin esfuerzo y la autonomía no se ve limitada.
Delegar para ganar velocidad
Otro tema importante, y con este ya terminamos, es que me he encontrado muchas veces con casos en los que no se trata tanto de principios y mecanismos, porque los principios y mecanismos sin responsabilidades no funcionan por si solos, sino de delegar.
Uno de los mayores problemas en equipos autónomos es la falta de conocimiento sobre lo que significa delegar. Muchas veces, la gente no toma decisiones porque no sabe si realmente tiene el poder de hacerlo, y cuando lo hace huye de la responsabilidad.
Tal vez no sea cuestión de delegar sino de expectativas pero en cualquier caso, cada persona, en cada proyecto, tiene que saber exactamente qué decisiones puede tomar sin consultar, cuales requieren de consenso con el equipo (para traspasar la información), y cuales necesitan de validación antes de hacerse.
Cuando esto está claro, el equipo deja de depender de aprobar constantemente todo y el trabajo fluye con más rapidez.
Y como siempre, un par de conclusiones y cerramos por hoy
Un principio en mi experiencia es que “la autonomía sin alineación crea caos. La alineación sin autonomía crea rigidez”.
Y sobre eso ya construyo, porque un equipo que encuentra el punto medio funciona como un organismo ágil, cada persona tiene espacio para tomar decisiones, pero todas avanzan en la misma dirección.
Y es que al final, no es elegir entre autonomía o alineación, sino que es diseñar procesos para que la velocidad y el buen trabajo no se sacrifique en el intento.
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Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días, y nos escuchamos ahora, en el nuevo episodio del podcast que tienes aquí abajo.
Gracias.
El podcast
Esta vez no hay nuevo episodio del podcast, cuadrar agendas es lo que tiene y también forma parte de ello, pero sigo preparando conversaciones que merezcan la pena. Si quieres proponer una conversación con una persona, responde este correo, o déjalo en comentarios. De igual forma te estaré muy agradecido.
Volveré muy pronto con temas que nos involucran a todos los que trabajamos construyendo productos y equipos. Hablaremos de cómo hacer investigación que conecte con el negocio, qué significa escalar una compañía sin perder la esencia ni los valores, cómo entender mejor las ventas desde dentro y cómo navegar las decisiones difíciles cuando el crecimiento acelera.
Mientras tanto, puedes escuchar alguna de las 82 conversaciones anteriores. Te las dejo en este enlace.
Gracias por seguir ahí
Lo que he leído y escuchado estas semanas
Una frase
Birds born in a cage think flying is an illness. Alejandro Jodorowsky
Mi definición favorita de Liderazgo: "es el arte de ser prescindible". La gente que construye su liderazgo desde la reunionitis y el micro-management enmascarado con "la necesidad de estar alineados" ejerce un liderazgo insano e improductivo. Si no puedes, a menudo, dejar de ir a reuniones tácticas para que vaya tu equipo no estás ejerciendo liderazgo real. Me ha gustado mucho, Juan.