Cuando el sistema no te deja pensar en la estrategia

No es que la gente no sepa pensar estratégicamente, es que casi nunca se les da tiempo para hacerlo.

Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora cómo mejorar la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos. Soy Juan Rodríguez Talavera y trabajo en la intersección entre analítica digital, CRO, estrategia de producto y experiencia de usuario.

Vivimos una época en la que se habla mucho de estrategia, pero pocas veces se le da espacio real. Todos decimos que queremos pensar más a largo plazo, que necesitamos una dirección clara, que hace falta “visión”. Y sin embargo, el día a día en la mayoría de organizaciones empuja justo en la dirección contraria, la de que hay que entregar, avanzar, medir y producir.

La contradicción está en que se pide pensamiento estratégico en sistemas que no permiten pensar. Y eso genera frustración, porque no es que la gente no sepa hacerlo, es que el entorno no se lo permite. Por eso, en esta ocasión he querido escribir sobre por qué cuesta tanto encontrar espacios para pensar dentro de las organizaciones, de qué formas confundimos estrategia con planificación y de cómo podríamos, entre todos, recuperar la capacidad de hacerlo.

Lo he hecho porque octubre ha sido para mí un mes para pensar más desde la estrategia y anticipar lo que vendrá en los próximos meses, así que este ejercicio ha resultado, como siempre digo, muy bueno para aclarar mis pensamientos. Porque, al final, pensar no es un lujo sino que como bien dice David Valero, es una responsabilidad.

El valor de parar a pensar

No es que la gente no sepa pensar estratégicamente, es que casi nunca se les da tiempo para hacerlo. Pensar requiere espacio, conversación y un tipo de atención que va más allá de la inercia del día a día. No se trata de sentarse a escribir una estrategia en un documento, sino de tener momentos para observar, conectar puntos, hacerse preguntas incómodas y comprender por qué estamos haciendo lo que hacemos.

En este sentido, la mayoría de las organizaciones están diseñadas para lo contrario. Todo se orienta a ejecutar, entregar y demostrar avances. Los rituales de equipo giran en torno a métricas, roadmaps o fechas de entrega, y cualquier pausa se interpreta como una amenaza a ese avance. He llegado a escuchar frases como “no tenemos tiempo para pensar, hay que sacar esto adelante” como si reflexionar y avanzar fueran incompatibles.

Y es que el sistema no está diseñado para que se piense. Está diseñado para que se reaccione. Porque si el sistema premia la reacción y castiga la reflexión, lo lógico es que aprendamos a responder rápido, no a pensar mejor. Y creo que aquí hay algo que confundimos muchas veces, que es el hecho de que pensar no es lo contrario de hacer sino que es la condición necesaria para hacer con sentido. Pero si el entorno te obliga a estar permanentemente ocupado, el pensamiento estratégico acaba siendo un lujo que nadie puede permitirse. Y eso, con el tiempo, se nota. Los equipos dejan de anticipar, se limitan a cumplir, y lo que antes era reflexión se convierte en una gestión de urgencias.

Cuando confundes plan con estrategia

Una de las grandes confusiones que he vivido en este sentido es creer que una estrategia es una lista de objetivos o un conjunto de iniciativas. El problema es que esa tranquilidad engaña. Un plan no es una estrategia. Porque un plan te dice qué vas a hacer, y una estrategia te explica por qué. Y sin ese porqué, todo lo demás pierde coherencia.

Una buena estrategia nace de un diagnóstico, de entender qué está pasando, por qué pasa y qué definir lo que está en juego. A partir de ahí se construyen políticas, decisiones y apuestas. Pero saltarse ese proceso y pasar directamente a las acciones es como diseñar un puente sin conocer el terreno. Puede parecer sólido, pero basta un cambio de contexto para que se derrumbe.

He visto muchas veces cómo se hacían reuniones donde se discutían prioridades, proyectos o “líneas estratégicas” sin haber dedicado ni un minuto a entender qué problema se intenta resolver. En esos casos, lo que tenemos no es una estrategia sino un reparto del trabajo. Y aunque a corto plazo funcione, a largo plazo afecta negativamente a la capacidad de pensar colectivamente.

El resultado es una organización que hace mucho pero que entiende poco. Y cuando el entorno cambia, no sabe cómo reaccionar. Porque lo único que tenía era un plan.

El precio de no pensar juntos

Pensar en solitario sirve de poco si el resto del equipo no está dentro del mismo marco mental. La estrategia no es un acto individual, es una conversación en equipo. Pero en muchas organizaciones, pensar se ha convertido en el privilegio de unos pocos. Un pequeño grupo decide y el resto ejecuta.

Y esa separación tiene consecuencias. Cuando solo unas cuantas personas entienden el porqué detrás de las decisiones, el resto deja de tener criterio propio. Y cuando el plan falla, porque siempre falla, nadie sabe cómo corregirlo y cambiar el rumbo. Todo depende del mismo grupo que lo creó, y lo que debería ser un proceso de aprendizaje compartido se convierte en un cuello de botella permanente.

Pensar juntos no es solo debatir. Es construir una comprensión compartida del problema que intentas resolver, es aceptar que no hay respuestas únicas, como ya dije en un artículo anterior, que habrá fricciones y que eso es precisamente lo que enriquece la reflexión. Pero el miedo a perder tiempo, a parecer indeciso o a exponer vulnerabilidades hace que muchas organizaciones eviten ese proceso. Prefieren moverse rápido, aunque no sepan hacia dónde se mueven.

Y así, de esa forma, lo que termina pasando es que se sacrifican los matices, se premia lo que se puede medir, el output, la entrega, la velocidad. Pero se olvida lo que da sentido a todo eso, que es la claridad.

Estrategia como músculo compartido

Pensar estratégicamente no debería ser tarea exclusiva de la dirección. Es una habilidad colectiva que se desarrolla con práctica y con cultura. Una organización madura estratégicamente no es aquella que tiene un gran documento donde pone sus logros y lo que quieren conseguir, sino aquella en la que cualquier persona entiende el contexto y puede tomar decisiones con criterio.

Esa madurez se construye abriendo el pensamiento, compartiendo el diagnóstico, explicando los porqués detrás de las decisiones. Cuando las personas entienden el marco estratégico, pueden aportar más y reaccionar mejor ante los cambios porque ya no dependen de instrucciones, sino de principios.

Y a veces es suficiente con pequeños gestos, tan sencillos como reservar tiempo para discutir antes de definir las tareas, preguntar más por los supuestos que por los plazos que hay en un roadmap, explicar aquello que preocupa detrás de cada decisión. Creo que son prácticas sencillas pero que marcan la diferencia, porque cuando una organización aprende a pensar junta, ya no necesita un empuje constante desde arriba sino que se convierte en un sistema vivo que se regula, que corrige y que evoluciona.

Con esto no digo que no haya que tener gestión, porque claro que hay que tenerla sino que promover esa capacidad de pensar estratégicamente de forma colectiva no es perder eficiencia sino una inversión para que cuando el plan falle, el criterio sea compartido.

Un par de conclusiones y despedimos octubre

He estado en proyectos en los que la estrategia fallaba pero no por falta de inteligencia o por no saber ejecutar el trabajo sino por la falta de condiciones para pensar en ella. Y es que siento que necesitamos más espacios para conectar y discutir.

Porque mientras sigamos valorando la acción por encima de la claridad, confundiremos movimiento con progreso, y seguiremos cayendo en el mismo ciclo, planes que suenan bien pero no resisten el paso del tiempo.

Y creo que tal vez el reto no sea “pensar mejor” ni más rápido sino atrevernos a crear entornos donde pensar sea posible, donde no se interprete como debilidad, donde la reflexión se vea como una parte esencial del trabajo, no como algo que se hace “si queda tiempo”. Porque al final, para mi, no debería ser una forma de cuidar lo que hacemos.

Si te gusta mi contenido, lo mejor que puedes hacer es compartirlo. También he habilitado una página en Ko-fi para que puedas invitarme a un café.

Nada más, por ahora, nos leemos en dos semanas. Te dejo mientras con el podcast.

Gracias.

---

El podcast

Con Ana Lastra, Head of Content Design en Alibaba.

Una conversación sobre narrativa, contenido y estrategia. Entre otros temas, hablamos de:

• La importancia de que un producto tenga una narrativa

• Cómo cambia el diseño cuando se construye desde el contenido

• La diferencia entre lo que se promete hacia fuera y lo que el usuario vive dentro del producto

• El papel del contenido como intérprete de la experiencia, no solo como explicación funcional

• La tensión entre claridad y carácter en el diseño de producto

• Cómo la emoción influye en la confianza y en la relación con el usuario

• Qué ocurre cuando la promesa del producto y la realidad no encajan

• Los retos de mantener una narrativa coherente con muchos equipos y voces implicadas

• Quién debe liderar la narrativa de un producto y por qué

• Qué cambia en una organización cuando el contenido deja de ser lo último y se convierte en una herramienta estratégica

Muchas gracias por tu tiempo, Ana. Una charla profunda y muy necesaria sobre cómo el contenido, la narrativa y la emoción definen la experiencia de producto.

Puedes escucharla aquí abajo y en este enlace.

---

El contenido de estas semanas

• The Lost Art Of Thinking Historically

• From “how might we” to “at what cost”

• The Relativity of Wrong

---

Una frase

“What he said was always the same, expressed in the same words. The longer one listened to him, the more obvious it became that his inability to speak was closely connected with an inability to think, namely, to think from the standpoint of somebody else”. Hannah Arendt