El entorno también decide por nosotros
Si el entorno condiciona la conducta, entonces trabajar mejor no depende únicamente de la motivación individual ni de la metodología que utilicemos.
Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora cómo mejorar la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos. Soy Juan Rodríguez Talavera y trabajo en la intersección entre analítica digital, CRO, estrategia de producto y experiencia de usuario.
El otro día leí un estudio de James Q. Wilson y George L. Kelling sobre cómo pequeñas señales en el entorno modifican la conducta colectiva. Y es que más allá del caso concreto que analizaban, lo que me interesó fue la idea de fondo, que es la de que no actuamos únicamente desde nuestra voluntad individual, sino desde la información que recibimos constantemente del ambiente que nos rodea. Esa información, aunque no sea explícita, configura lo que entendemos como normal. Y lo normal acaba siendo el lugar desde el que tomamos decisiones.
Pensaba en cuánto nos moldea eso sin que lo notemos. En cómo ajustamos nuestra forma de intervenir en una conversación, de asumir responsabilidades o de implicarnos en un proyecto en función de lo que vemos a nuestro alrededor. Aprendemos rápido qué se premia, qué se tolera y qué se ignora. No porque alguien nos lo explique, sino porque lo observamos.
Y claro, inevitablemente me lo llevé al terreno profesional, a lo relacionado con los valores y a lo que llamamos “cultura” en el trabajo. Porque si el entorno condiciona la conducta en un contexto social amplio, lo hace también en una empresa, en un equipo, en una dinámica concreta, e incluso en cómo se trabaja.
Y esta edición va de eso, de cómo el contexto en el que trabajamos moldea lo que hacemos. Y de por qué quizá mejorar la forma en la que trabajamos no empieza por exigir más compromiso, sino por revisar qué tipo de ambiente estamos construyendo cada día sin darnos cuenta.
El estándar real no está en el discurso, está en lo que se tolera
En casi todas las empresas hay un momento en el que alguien presenta los valores. Se habla de excelencia, de colaboración, de responsabilidad, de foco en el cliente. Son palabras que suenan bien, que inspiran, que ordenan. El problema no es lo que dicen esos valores, sino lo que ocurre después. Porque el estándar real de un equipo no se define en lo que se declara, sino en lo que se permite de forma reiterada sin consecuencias. Y eso rara vez está en una presentación.
Lo que realmente construye el entorno es lo que se tolera cuando nadie está especialmente atento. Si una reunión empieza sistemáticamente tarde y nadie dice nada, la puntualidad deja de ser importante, aunque el valor definido diga lo contrario. Si alguien interrumpe o desacredita y el resto mira hacia otro lado, el respeto empieza a ser negociable. Si se valida un entregable mediocre por cansancio o por evitar conflicto, el estándar de calidad ya no es el mismo, aunque el documento estratégico siga hablando de excelencia.
La conducta individual no vive aislada del contexto sino que se adapta. Y no porque las personas carezcan de criterio, sino porque el entorno redefine lo que es normal. Y lo normal, en este caso, no es lo ideal, es lo habitual. Y lo habitual se convierte en el lugar de referencia desde el que tomamos decisiones. Si lo habitual es que los compromisos se estiren, aprenderás que las fechas son flexibles. Si lo habitual es que la urgencia tenga más visibilidad que el trabajo bien hecho, entenderás qué tipo de comportamiento escala.
Cómo lo pequeño termina rediseñando la conducta colectiva
El estudio de Wilson y Kelling plantea algo que, llevado al terreno profesional, es especialmente llamativo. Y es que no hace falta una gran ruptura para alterar la conducta colectiva. Basta con una primera señal que cambie la percepción de lo que es aceptable. A partir de ahí, el comportamiento se ajusta de forma casi automática. No porque haya una orden, sino porque el entorno ha cambiado el lugar de referencia desde el que se decide, de lo que se tolera y lo que no.
En los equipos pasa constantemente. La primera vez que un proyecto se entrega a medias y se celebra igual. La primera vez que una conversación incómoda se evita por no discutir. Cada uno de esos momentos redefine ligeramente el contexto. Y ese ligero desplazamiento tiene consecuencias. Porque lo que en principio no parece mucho, se consolida cuando no se cuestiona. Y cuando se consolida deja de percibirse como excepción y se convierte en la norma. Y esa norma condiciona cómo nos movemos dentro del entorno.
He visto cómo un tono defensivo en ciertas conversaciones estratégicas acababa instalándose como dinámica habitual. Lo que empezó como una reacción puntual a una presión concreta terminó siendo la forma estándar de interactuar. Nadie decidió formalizarlo sino que simplemente nadie lo corrigió cuando todavía era incipiente. Y ya no solo corregirlo sino hablar de ello. Porque cuando se quiso hablar de ello, ya estaba integrado en la cultura de equipo.
La conducta colectiva rara vez cambia de forma abrupta. Se desplaza por acumulación de señales. Por eso es tan importante prestar atención a los detalles. No desde la obsesión, sino desde la conciencia de que cada gesto repetido envía información. Y esa información moldea la forma en la que trabajamos, decidimos y colaboramos sin que lo notemos de inmediato.
Diseñar el contexto es parte del trabajo
Si aceptamos que el entorno moldea la conducta, entonces diseñar ese entorno no es un ejercicio que tengamos que pasar por alto sino que es una responsabilidad profesional. No solo de quienes ocupan posiciones formales de gestión, sino de cualquiera que influya en una dinámica de equipo. Porque cada intervención pública, cada reacción ante un conflicto, cada silencio ante una mala práctica está configurando el contexto.
Hace justo un año escribí “No todas las personas se preocupan por la organización” para decir que no todo el mundo siente como prioridad ordenar procesos, mejorar dinámicas o cuestionar cómo trabajamos. Y eso no es falta de interés, es una diferencia de foco. Pero precisamente por eso, quienes sí vemos el impacto del entorno no podemos desentendernos porque si nadie lo cuida, se deteriora solo. Y cuando se deteriora, la conducta se adapta a ese nuevo estándar.
Diseñar el contexto no significa controlar a las personas. Significa ser conscientes de que el ambiente no es neutro. Cómo damos feedback comunica qué se espera. Cómo reaccionamos ante un error comunica si es seguro experimentar. Cómo cerramos una reunión comunica si el tiempo compartido tiene propósito o es mero trámite. Cada uno de esos elementos es información que el equipo procesa y convierte en comportamiento.
Porque mejorar cómo trabajamos no pasa únicamente por formar mejor a las personas, sino por revisar qué ambiente estamos creando para que ese comportamiento sea posible. Porque al final, el contexto no es algo externo sino que es el resultado acumulado de nuestras decisiones cotidianas.
Algunas conclusiones
Si el entorno condiciona la conducta, entonces trabajar mejor no depende únicamente de la motivación individual ni de la metodología que utilicemos. Depende también de las señales que enviamos cada día. De lo que normalizamos, de lo que cuestionamos y de lo que celebramos.
Quizá la pregunta no sea solo cómo queremos que actúe la gente en nuestro equipo, sino qué tipo de contexto estamos construyendo para que esa conducta sea posible. Porque al final, el ambiente profesional no es algo externo a nosotros. Es el resultado de nuestras decisiones, incluso de aquellas que creemos que no tienen impacto.
Nuevo episodio en el podcast
Con Paula Díez de la Herrera, Head of CRO & Growth en Flat 101.
La conversación fue de esas que disfrutas especialmente cuando te gusta optimizar producto, cuestionar decisiones y mirar más allá de la superficie. No hablamos del CRO entendido como una colección de tests en el frontal ni como una disciplina limitada a CTAs y experimentos aislados. Nos fuimos a algo más, el cómo se construye criterio, cómo se entrena la mirada y cómo se instala una cultura que permite mejorar de forma sostenida.
Ambos coincidimos en algo que creo que no siempre se verbaliza, el CRO interesante no es el que se queda en el cambio visible, sino el que toca propuesta de valor, prioridades, procesos y conversaciones internas. El que obliga a preguntarte por qué haces lo que haces y qué estás aprendiendo realmente con cada decisión.
Durante la charla hablamos, entre otras cosas, de:
Qué significa realmente tener una cultura de CRO y cómo cambia la forma en la que se toman decisiones cuando la experimentación deja de ser táctica y pasa a ser estructural
Cómo se pasa de hacer tests sueltos a construir un sistema continuo de aprendizaje que impacte en el negocio
Qué ocurre cuando un experimento no gana y cómo se gestiona ese aprendizaje con el equipo y con el cliente
Cómo se obtiene el rigor cuando el corto plazo aprieta y los resultados no siempre llegan al ritmo que se espera
Qué diferencia a los equipos que funcionan de los que simplemente ejecutan tareas
Cómo se construye confianza en entornos donde equivocarse es parte del trabajo
Y qué implica acompañar durante años el crecimiento de personas, no solo de métricas
Gracias por pasarte, Paula.
Te dejo el episodio en este enlace y en el botón de abajo, que ahora Substack no permite añadir Spotify, o al menos me ha dado error varias veces.
Lo que he leído estas semanas
Una frase
This present moment was once the unimaginable future. Stewart Brand