La diferencia entre hacer trabajo y generar valor
Una de las cosas que se descubre con el tiempo es que trabajar mucho y generar valor no son necesariamente la misma cosa.
Hay algo que con el paso de los años empieza a aparecer con bastante recurrencia cuando trabajas cerca de producto, de estrategia o de decisiones que tienen impacto en la forma de trabajar dentro de un equipo e incluso dentro de una organización. Al principio no se formula de forma explícita, porque durante bastante tiempo uno está centrado en aprender, en ejecutar bien lo que tiene delante y en responder a lo que se espera de su rol, pero a medida que acumulas proyectos, conversaciones y errores, empiezas a notar una especie de problema difícil de explicar.
Se trabaja mucho, todo el mundo está ocupado, las agendas están llenas, los proyectos avanzan, y sin embargo, cuando se mira hacia atrás con cierta distancia, la pregunta que aparece no siempre tiene una respuesta del todo clara. ¿Todo ese trabajo ha generado realmente valor?
No hablo de valor en el sentido retórico con el que a veces se utiliza la palabra en presentaciones y publicaciones en redes sociales, sino de algo bastante más tangible. Cambios en el comportamiento de los usuarios, decisiones de negocio, productos que funcionan mejor, equipos que aprenden algo que antes no sabían. Porque una de las cosas que uno descubre con el tiempo es que trabajar mucho y generar valor no son necesariamente la misma cosa.
Y aunque aquí haya que definir de forma compartida que es “generar valor”, porque lo que es para ti, puede no serlo para mí, durante bastante tiempo es fácil pensar que si un equipo está comprometido, trabaja con rigor y entrega bien lo que se propone, el valor aparecerá como consecuencia natural. Pero la experiencia suele demostrar que es perfectamente posible hacer mucho trabajo sin cambiar nada importante.
¿Por qué las empresas producen tanto trabajo?
Cuando una empresa crece, necesita sistemas para coordinar a las personas, procesos para organizar proyectos, herramientas para planificar iniciativas y estructuras para repartir responsabilidades. Todo eso es necesario y de hecho, sin esas estructuras sería muy difícil que equipos grandes pudieran avanzar en la misma dirección. Sobre eso escribí hace un par de años.
El problema aparece cuando ese sistema empieza a convertirse en el centro del trabajo. Poco a poco, casi sin darse cuenta, la organización empieza a medir el progreso por la capacidad de los equipos para moverse dentro de ese sistema. Los proyectos avanzan si las tareas se completan, las iniciativas se consideran exitosas si se entregan en plazo, y el trabajo empieza a evaluarse principalmente en función de su ejecución.
Desde dentro todo parece razonable. Hay planificación, hay seguimiento, hay entregables y hay una sensación constante de actividad. Pero cuando se observa lo que ocurre con cierta perspectiva, se empieza a notar algo curioso. El sistema está muy optimizado para producir trabajo, pero no siempre lo está para asegurar que ese trabajo genera valor.
Y esto explica por qué en muchas organizaciones los equipos pueden estar permanentemente ocupados y al mismo tiempo, tener dificultades para señalar qué cambios importantes se han producido en el producto o en el negocio durante los últimos meses. Es decir, que el sistema funciona bien produciendo actividad. Pero la actividad y el impacto no siempre coinciden.
¿Dónde empieza realmente el valor?
Con el tiempo uno empieza a darse cuenta de que el valor rara vez depende únicamente de la calidad de la solución que se construye. Le he dado muchas vueltas a esto, porque durante mucho tiempo se pensó que el impacto de un proyecto está en cómo diseñamos la solución, en cómo implementamos la tecnología o en cómo ejecuta el equipo. Todo eso influye, por supuesto, pero hay un momento anterior que suele ser mucho más determinante. El momento en el que se decide qué problema merece realmente la pena resolver.
Cuando un equipo trabaja sobre un problema que es importante para los usuarios o para el negocio, incluso soluciones imperfectas pueden producir cambios relevantes. El simple hecho de mover algo que realmente importa ya genera impacto. Pero cuando el problema de partida es débil o poco relevante, la situación cambia completamente. En ese caso el equipo puede trabajar con enorme rigor, puede diseñar una buena solución y puede ejecutarla con precisión, pero el efecto final seguirá siendo limitado.
Y esto es algo que cuesta aceptar, porque obliga a reconocer que muchas veces el esfuerzo no es suficiente para compensar una mala elección inicial y que la calidad del trabajo nunca puede superar la calidad del problema que intenta resolver.
¿Cuándo empieza a cambiar la forma de trabajar?
Hay un momento en muchas carreras profesionales en el que la relación con el trabajo cambia de forma bastante profunda. No pasa de golpe, ni suele ser el resultado de una sola experiencia concreta, pero se empieza a notar en la forma en la que se participa en las conversaciones.
Al principio, la preocupación principal suele ser hacerlo bien. Entender qué se espera de ti, ejecutar con calidad, aportar ideas y cumplir con los objetivos del proyecto. Y está bien, pero con el tiempo, empieza a aparecer otro tipo de inquietud que tiene menos que ver con la ejecución y más con el sentido de lo que se está haciendo. No me refiero a la misión ni a la visión, sino que empiezas a preguntarte si lo que estás haciendo realmente merece la pena. Si el esfuerzo que se está invirtiendo tiene una relación razonable con el impacto que se puede generar. E incluso si el problema que se está intentando resolver es verdaderamente relevante para los usuarios o para el negocio, y en cualquier caso, si hay preguntas que deberían hacerse antes de seguir avanzando en la solución.
No es una forma de pensar especialmente cómoda, porque introduce dudas en proyectos que ya están en marcha y obliga a cuestionar decisiones que a veces parecen perfectamente razonables dentro del sistema de planificación. Pero también es una de las señales más claras de madurez profesional. Cuando esa mirada se tiene, el trabajo empieza a cambiar.
¿Cómo se reconoce un equipo que trabaja para generar valor?
Los equipos que empiezan a desarrollar esta sensibilidad suelen comportarse de una forma ligeramente distinta, aunque desde fuera no siempre sea fácil identificar qué ha cambiado exactamente. No trabajan necesariamente más rápido ni utilizan herramientas diferentes. La diferencia suele aparecer de otra forma.
Se hacen más preguntas antes de empezar un proyecto. Dedican más tiempo a entender el problema que a diseñar la solución. Y, sobre todo, tienen la capacidad de detener iniciativas que no están produciendo impacto aunque la ejecución esté siendo correcta.
Esto puede resultar extraño al principio, porque rompe la inercia natural del sistema de trabajo, pero también tiene un efecto curioso, que es que cuando el foco se desplaza desde la producción de trabajo hacia la generación de valor, muchas de las tareas que antes parecían imprescindibles empiezan a perder peso. Y lo que queda es algo bastante más interesante, que es trabajo que realmente cambia las cosas.
Cómo siempre, algunas conclusiones y a por más
Hay temas que merece la pena asumir cuanto antes y darles el espacio que necesitan, aunque solo sea pararse a pensar en ellos de vez en cuando. No todo el trabajo que hacemos tiene el mismo impacto, y una parte importante de lo que llena nuestras agendas no siempre está conectada con mejorar realmente lo que hacemos, el producto, el negocio o la forma en la que tomamos decisiones.
También es importante entender que ejecutar bien no es suficiente si el punto de partida no lo es, porque hay algo previo que condiciona todo lo demás, que es la calidad de los problemas en los que decidimos invertir nuestro tiempo. Al final, trabajar mejor no va tanto de hacer más o de hacerlo más rápido, sino de aprender a enfocar el esfuerzo en aquello que realmente merece la pena.
Nuevo episodio en el podcast
Con Mila Coco, copywriter especializada en funnels y en email marketing, que lleva años ayudando a negocios digitales a mejorar sus ventas, pero sobre todo a entender mejor a su cliente y a construir una relación con su audiencia.
Su trabajo va más allá de escribir textos, tiene mucho que ver con estrategia, narrativa y con cómo se mantiene un negocio en el tiempo. Entre otros temas hablamos de:
Cómo toma decisiones la gente cuando compra y qué patrones se repiten
La línea entre persuadir y manipular en marketing
Por qué muchas veces el problema no es el copy sino el producto o la oferta
Cómo se construye una relación con la audiencia a través del email
El email como canal directo en un entorno de algoritmos
Cómo se forma el criterio en marketing más allá de frameworks
La atención en el email y por qué alguien decide abrirte
La obsesión por los hacks frente a construir sistemas a largo plazo
Muchísimas gracias por tu tiempo, Mila.
Te dejo el episodio aquí abajo y en este enlace.
Lo que he leído/escuchado estas semanas
Una frase
We must trust in what is difficult; everything alive trusts in it. Rainer Maria Rilke