No se trata de priorizar sino de restar

Lo reconozco, soy de esas personas que cuando tiene muchos frentes abiertos se bloquea.

oct 10, 2023

Bienvenido, bienvenida a Rodobo, un boletín quincenal que explora la relación entre el diseño de producto, la experimentación, analítica y las empresas.

Lo reconozco, soy de esas personas que cuando tiene muchos frentes abiertos se bloquea.

Durante un tiempo pensé que no se me daba bien priorizar el trabajo pero, a medida que he ido ganando experiencia he aprendido que hay dos puntos importantes en lo que llamamos priorización.

El primero es que a veces, no se trata de priorizar sino de restar. El segundo, que todas las personas tenemos que proteger nuestro tiempo. Esta edición trata sobre el primero.

Conversaciones

Con Carmen Ansio, UX Engineer.

Una conversación que llevaba tiempo esperando. Carmen tiene un perfil de los más completos que conozco entre diseño y front-end. Y no solamente a nivel metodológico sino a nivel técnico y estratégico. Hablamos de:

Definimos el perfil de UX Engineer, sus habilidades y cómo se combinan conocimientos de UX y front-end
Cómo fue el camino de Carmen para llegar ahí y si es más fácil llegar a ux desde front o a front desde ux.
Nuestra opinión sobre los perfiles generalistas frente a especialistas en diseño y desarrollo
Sobre si influye el conocimiento y experiencia en front a la hora de plantear un diseño
Las herramientas no-code y como están cambiando la forma en la que se desarrollan productos digitales
El equilibrio entre la estética y la funcionalidad en el diseño de productos digitales
Mentalidad de producto e iteración constante

Muchísimas gracias por tu tiempo, Carmen.

Dejo el episodio aquí abajo, y en este enlace. Si quieres aprender más sobre el trabajo de UX Engineer puedes visitar la web de Carmen, Recursos Cosmicos.

A veces, es necesario restar

Siempre he pensado que en general, cuando trabajamos en un equipo, sea del tamaño que sea la compañía, tenemos tendencia a sumar sobre restar. Somos mucho mejores poniendo objetivos y hablando de lo que vamos hacer que de lo que no vamos a hacer.

De hecho, a todas las compañías con las que he trabajado recientemente les cuesta decir lo que no son y lo que no quieren ser. Es como si esa declaración significase limitar su potencial en lugar de enfocarse, cuando, en realidad, lo que da para profundizar y debatir es el por qué de esa declaración en negativo. Renunciar cuesta, y no se trata de un tema de prioridades sino de centrarte en lo realmente importante.

Esto me lleva a pensar que a nivel equipo es más fácil agregar procesos que preguntar por qué seguimos haciendo eso que funcionó muy bien en aquel proyecto, y que en su mayoría no es relevante. Aquello que como esta en el proceso, y el proceso se ve robusto y lleno de información, es muy complejo de cambiar.

También somos los mejores agregando más reuniones a nuestro calendario, sin preguntarnos el propósito ni el objetivo de la reunión, en lugar de eliminarlas. Pese a que en remoto sean necesarias en muchos casos para establecer entornos de confianza. Pero ese es otro tema del que podemos profundizar en otra edición.

En este aspecto, en el de la priorización, recuerdo cuando, en el Diario AS, Paco de Campos me recalcaba sobre la importancia de hacer lo contrario. Es decir, un listado de tareas a las que no podemos comprometernos y que no podemos hacer, de tal forma que priorizar con el resto de equipos lo importante se volvía más realista a los tiempos y recursos de los que disponíamos.

Me encantaba ese ritual, nos ayudaba a mantener el enfoque al tiempo que alineaba a los equipos y personas con las que trabajábamos sobre qué tareas tendrían un mayor impacto. Era la conversación, en mayúsculas, una gran forma de priorizar y de decidir no empezar nuevas tareas.

El único problema es que este método no eliminaba esas tareas sino que las despriorizaba. No las restaba, las tareas seguían estando ahí, esperando a ser priorizadas. En este sentido, uno de los aprendizajes que he obtenido con el tiempo, como citaba en la introducción, es que restar se refiere a la decisión de dejar de hacer una tarea, eliminarla por completo.

Una historia sobre restar

En un entorno en el que la inercia es lo más poderoso que tenemos, el proceso de eliminar, de restar, es muy doloroso para la mayoría de equipos. Da miedo interrumpir lo que ya está en marcha, nos preocupa que lo que parece útil, en realidad no esté funcionando, y sobre todo, nos preocupa ofender a quienes participan en ese proceso.

Pondré un ejemplo.

Siempre he sido muy crítico con las reuniones. Diferenciemos en este punto reuniones de trabajo de las reuniones en remoto para generar ambientes que en una oficina se dan de forma natural, distendidos, de confianza.

Esta historia trata de una frase que me dijeron acerca de las primeras reuniones, las de trabajo. La frase “prueba a cancelar esta reunión y observa que se rompe. Si nada se rompe, no era necesaria”.

Un proyecto cuyas reuniones empezaron con un equipo de coordinación de no más de cuatro personas, de las que salían accionables claros, terminaron convirtiéndose en una reunión de más de quince personas de las que no salíamos con accionables, pero que servían para que todo el mundo diese su opinión, condicionando los objetivos de proyecto (tiempo, recursos, etc.).

Sin estar del todo convencido de que necesitásemos esa reunión, decidí, guiado por aquella frase, cancelarla y convertirla en un email asignando responsables mientras al mismo tiempo tenía reuniones informales con cada persona para asegurarme de que su opinión era escuchada y tomada en cuenta.

El resultado fue que volvimos a reconducir aquel proyecto, que por entonces, parecía caer en saco roto. Una historia que seguro ocurre en más sitios.

“Prueba a cancelar esta reunión y observa que se rompe. Si nada se rompe, no era necesaria”.

De hecho, las personas más productivas que conozco son muy meticulosas en cuanto a cómo gastan su tiempo. En cierto sentido, todos deberíamos proteger nuestro tiempo de forma que si vemos que una parte de las tareas, del proceso, de la dinámica es una perdida de tiempo, debemos proponer una mejor versión o que desaparezca.

Entonces, si llegados a este punto te preguntas sobre qué restar, no hay una lista mágica sino que más bien se trata de hacernos preguntas. Sobre reuniones, objetivos y tareas:

¿Cómo puedo hacer esta tarea más rápido? ¿Cómo sería hacerlas en la mitad de tiempo?
¿Qué preguntas tengo que hacer para conseguir llegar al mismo resultado en menos tiempo?
¿Cuál es el propósito de estas reuniones? ¿Cumplen su propósito? ¿Están todas las personas adecuadas?
¿Cómo podemos usar este tiempo mejor? ¿Deberían ser menos frecuentes?
¿Son eficientes (tareas y reuniones)?

Estos son algunos ejemplos. Veamos herramientas concretas.

Herramientas para restar

Tengo algunas herramientas para ayudarme a pensar cuando hay que restar.

La primera de ellas es el aprendizaje que comentaba de la historia anterior. Se trata de establecer por rutina preguntar “¿realmente necesitamos hacer esto?”, “¿qué pasaría si no lo hiciéramos de esta forma?”.

Lo importante en este punto es crear una cultura que premie a las personas que restan sin comprometer la calidad de su trabajo, en términos de eficiencia y tiempos (sobre esto escribí en lo importante es la gestión del qué, no del cómo), e incluso a las personas que hacen la pregunta de qué podrían restar.

En este sentido, siempre debe haber una respuesta limpia y clara sobre por qué algo existe y por qué lo hacemos de la manera en que lo hacemos. Pregunta por qué varias veces y si llegas a la respuesta "porque así lo hacemos", entonces sabes que es hora de restar.

Incluso como un ejercicio mental, pregunta cómo puedes hacer las cosas en la mitad del tiempo. Nunca olvidaré cuando tuve que aprender a hacer en días lo que hacía en meses. Aprendí que hay puntos a favor y en contra en cada proceso, pero incluso si haces todas las preguntas que tienes y terminas definiendo el mismo problema, al menos, te sentirás con seguridad de por qué lo haces de esa manera.

Mi preferida, re-evalúa y redefine todos los procesos cada 3-6 meses. Sé que esto parece muy frecuente, pero dada la velocidad con la que se mueven las tecnologías, pensar en los procesos como iterativos, y no fijos, es una gran ventaja competitiva como forma de explorar lo que comentaba más arriba, formas de optimizar mejor el tiempo. Todos los procesos importantes dentro de las startups deben ser iterativos. Tu negocio evoluciona, tu comprensión evoluciona, tus prioridades evolucionan. Y tus procesos también deben evolucionar.

Muy ligada a la anterior, eliminar todas las reuniones a final de año, limpiar completamente el calendario nos obliga a re-evaluar si son necesarias. Y con esto no quiero decir que no se tengan reuniones sino que re-ubicarlas en un nuevo espacio sirva para luchar contra la inercia y hacernos preguntas.

Y una última muy importante, quizás muy extravagante, haz que una persona sea encargada de restar. Esto es un tema que he aprendido de los equipos de desarrollo. Son francamente buenos decidiendo lo qué no se puede hacer y optimizando esas tareas que consumen tiempo y energía mental.

Algunas conclusiones

Lo importante es ser consciente de que a menudo tendemos a enfocarnos en sumar y agregar tareas y procesos en lugar de restar. Sin embargo, aprender a restar es una buena herramienta para centrarse en lo realmente importante y optimizar el tiempo y los recursos disponibles. Para mejorarla, cuestionar y estar dispuesto a eliminar es el primer paso.

Una frase

Attitude is a choice. Happiness is a choice. Optimism is a choice. Kindness is a choice. Giving is a choice. Respect is a choice. Whatever choice you make makes you. Choose wisely. Roy T. Bennett

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Nada más, por ahora, nos leemos en 15 días.

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